Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании).pdf

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

Человеческий фактор — это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект — самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей — движущая сила и высшая цель общественного прогресса.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Заря».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Заря»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Заря».

Объект исследования – ООО «Заря», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Сущность человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании

Как отмечал А.И. Пригожин «Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться постановкой целей». Соответственно для эффективной деятельности предприятия мы должны обеспечивать управление как постановкой целей, так и их достижением.^[1] Последнее хорошо проработано в менеджменте, а вот управление целеполаганием практически не развито. В различных работах по менеджменту выделяют стратегический менеджмент, менеджмент изменений, менеджмент развития, кризисный менеджмент и др.

Можно сказать, что все виды менеджмента затрагивают управление целеполаганием, только зачастую не отмечая это явно, углубляясь в другие аспекты. Правда в последнее время отмечается, например, что целеполагание — это одна из ключевых проблем стратегического менеджмента. Только если разобраться, целеполагание — это основа любого менеджмента, в том числе управления по целям (MBO), в рамках которого также необходимо определять цель.^[2]

«Единство целеполагания и целеосуществления — это основа эффективности социального управления». При этом А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей — это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении.^[3] Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях».

Генри Минцберг выделял два аспекта организации деятельности предприятия, такие как: «конфигурация» — создание устойчивых структур организации и реализация стратегии в рамках устойчивых состояний, и «трансформация» — изменение стратегии. «Конфигурацию, как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».^[4]

Однако если разобраться, то после решения проблемы целеполагания при изменении стратегии останутся только хорошо проработанные вопросы достижения поставленных целей. Генри Минцберг также отмечал, что «перемены не могут быть «управляемыми» — по крайней мере если это слово применяется в значении «принуждение». И здесь проблема не в управлении изменениями, а в целеполагании без «принуждения». Такое целеполагание Джон Коттер определял, как лидерство: «Лидерство» порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию».^[5]

Таким образом, мы должны рассматривать не вопросы изменения стратегии, организационных изменений, выхода из кризиса, инноваций и т.д., а вопрос целеполагания, который является ключевым для менеджмента. Мы должны учитывать, что менеджмент включает два основных раздела — целеполагание и целеосуществление — а не большое число различных составляющих.^[6] В данной статье рассматривается именно вопрос целеполагания, который уже давно определен как самый важный, но фактически еще не поставлен — он отнесен к сфере творчества, лидерства, изучается консультантами, а не теоретиками менеджмента. Вероятно, именно поэтому А.Э.

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы.^[7]

Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).^[8]

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (Френк Найт). Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целец.

И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт). Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем".^[9]

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения.

В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль.^[10] Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя.

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

1.2 Человеческий фактор при исполнении решений - целедостижении

Внутри предприятия ситуация совершенно другая: «Роль сложной рыночной структуры со всеми операциями обмена выполняет предприниматель-координатор, который и направляет производство». Он не заключает серии внутренних контрактов с каждым из сотрудников на каждый обмен — транзакцию, «этот ряд контрактов замещается одним-единственным», который поэтому принципиально не может быть полным: контракт определяет лишь пределы власти руководителя, подчиненный «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя».^[11] При этом «координация экономической деятельности с помощью приказов из единого центра также сопряжена с немалыми издержками, и эти издержки бюрократического контроля лавинообразно нарастают по мере увеличения размеров организации».

Предприятие должно иметь координацию, обеспечивающую согласованность деятельности персонала и ее направленность на достижение целей организации, а также на предупреждение тупиковых ситуаций, когда непонятно, кому передавать частичные результаты, кто должен принимать решение, кто и какие имеет полномочия и ответственность.

Такую организацию впервые представил М. Вебер, назвавший ее «идеальным типом бюрократии». Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходима оптимальная организационная структура, система бизнес-процессов и др. Важно, чтобы этот организационный комплекс был не просто папками в шкафу или компьютере, а актуальной и реально действующей системой.^[12] Необходимо соответствующее управление персоналом — его мотивация к следованию принятым бизнес-процессам, соблюдение других норм деятельности. Кроме того, нужно учитывать, что человек приходит на предприятие со своими личными интересами, для достижения своих личных целей, а не целей организации. «Вечное препятствие для человеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои интересы».^[13]

Проблема управления персоналом, или проблема «руководитель — подчиненный» («принципал — агент»), состоит в том, что «принципал поручает агенту предпринимать определенные действия от своего имени.

Однако принципал не может непосредственно наблюдать за действиями агента, что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений». Эта проблема усугубляется еще и тем, что принципал не может поставить агенту те цели, которых агент в состоянии достигать, четко определить ресурсы, которые необходимо выделить агенту для их достижения, — принципал не может обладать той полнотой информации, которая имеется у агента.

Данная проблема названа агентской, или проблемой остаточных прав контроля активов. Как отмечал еще А. Смит, «собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия». Этот интерес заставляет человека искать наиболее легкие пути выполнения производственных заданий, порой с ущербом для качества, брать на себя минимальные цели, запрашивая для их достижения максимальные ресурсы, использовать получаемые ресурсы в личных целях и т.д.^[14]

Если контроль отклонений от заданных процессов и требований еще может быть формальным, то как в данном случае мотивировать персонал, непонятно: все его действия невозможно формализовать, соответственно, невозможно и контролировать отклонения.^[15]

Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы.

Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха». Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.