Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятия: потребность, мотив и вознаграждение).pdf
Добавлен: 30.04.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 3
Вы и сами можете узнать, насколько изучения Маслоу соответствуют действительности. Для этого нужно просто составить список самых значимых для вас потребностей, разделить их на группы согласно пирамиде потребностей Маслоу, и попытаться определить, каике из потребностей удовлетворяются вами в первую очередь, какие – во вторую и т.д. Также вы можете узнать, удовлетворение потребностей какого уровня преобладает в вашем поведении и поведении знакомых вам людей.
Интересен и такой факт: Абрахам Маслоу придерживался мнения, что «стадии самореализации» достигает всего лишь 2% всех людей. Соотнесите свои потребности со своими жизненными результатами, и вы увидите, входите вы в число этих людей или нет.
Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга.
Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию − его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности[4].
Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.
Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы.
Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой[5].
Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации сотрудник однозначно начнет лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, сотрудник начнет давать показатели только после того, как удостоверится, что мотивация адекватна.
Следовательно, содержательные теории мотивации опираются на исследовании потребностей и выявлении факторов, показывающих поведение человека.
Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.
Процессуальные теории ожидания показывают, что поведение сотрудников определяется поведением[6].
- управляющего, который в конкретных условиях стимулирует работу рабочего;
- рабочий, который уверен, что при конкретных условиях он получит вознаграждение;
- рабочего и управляющего, которые допускают, что при повышении улучшения качества результата труда сотрудник получит конкретное вознаграждение;
- работника, который сравнивает размер премии с суммой, которая нужна ему для решения конкретной потребности.
Выше сказанное определяет, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в улучшении повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено управляющим, что реально дает возможность рабочему удовлетворить свою потребность.
Вследствие теории ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предлагаемых ему премий. А управляющий должен предоставлять такие вознаграждения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. В некоторых коммерческих структурах премии выделяются в виде конкретных товаров, заранее зная, что сотруднику они нужны.
Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:
1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.
Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Еще одним альтернативным подходом к мотивации стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. В основу его концепции также заложено влияние различных мотивов трудовой деятельности на поведение работника.
Герчиков Владимир Исакович (1938-2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках[7].
Типологическая модель Герчикова (Приложение. Рисунок 1.1) строится па пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Автор разделил все трудовые мотивации на два типа:
1) мотивация достижения – это стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;
2) мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
Оси мотивации и трудового поведения делят поле на четыре части, в концепции Герчикова они названы "квадранты".
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избирательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.
В отличие от предыдущей теории автор систематизировал не сами мотивы, а конкретные мотивационные типы работников.
Автор разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что, так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Пять мотивационных типов данной концепции с их краткой характеристикой представлены ниже.
Мотивация достижения характерна для четырех типов.
1. Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
3. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
4. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, нс настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации – вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), по и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.