Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятия: потребность, мотив и вознаграждение).pdf

Мотивация избегания характерна для одного типа.

Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя.

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Таким образом, зная особенности мотивации персонала, можно прогнозировать эффективность применения различных методов стимулирования к различным типам работников

• 1. Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[8]

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к работе; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

---

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[9]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом . То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[10]

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[11].Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

---

• готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[12].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

• 1. Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[13]

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И. Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации^[14]. (Приложение. Таблица 1)

---

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

1. Применение теоретических знаний на практике

   1. Схема премирования АО «РТК»

Весной 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы», акции которой уже к середине года стали в виде американских депозитарных расписок (ADR) котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2001 году компания оказывала услуги сотовой связи в 21 регионе России.

На сегодняшний день компания насчитывает

• Более 4000 салонов. Идет активное увеличение салонов, даже в условиях кризисной̆ экономической̆ ситуации, что обеспечивает новым сотрудникам трудоустройство и быстрый карьерный рост;
• Около 20000 сотрудников Офисов продаж;
• Салоны представлены более чем в 890 населенных пунктах РФ. Это обеспечивает всем сотрудникам уверенность в работе и трудоустройстве, в том числе при переезде в другой город России.
• Салоны занимаются сервисным обслуживанием наших абонентов, как физических лиц, так и юридических, розничной торговлей, продажей продуктов от всей группы компаний МТС и предоставлением услуг от наших партнеров (страхование жизни, здоровья, техники, недвижимости, денежные переводы, билеты).

Заработная плата специалиста ОП состоит из 3-х частей̆:

1. Фиксированная часть

2. Рабочие выходные

3. Премия

Фиксированная часть заработной платы рассчитывается на основании: - нормы часов;

- ЧТС (часовая тарифная ставка)

Норма часов может меняться от месяца к месяцу.

Часовая тарифная ставка устанавливается в зависимости от региона (города).

Ежемесячно руководитель (начальник офиса продаж) в системе планирования и учета рабочего времени составляет график в пределах установленной нормы часов на отчётный месяц для своих сотрудников. По итогам месяца производится расчет фиксированной̆ части по фактическим выходам, зафиксированным в 1С и совпавшим с согласованным в Системе планирования рабочего времени Графиком

---

Фиксированная часть рассчитывается по формуле:

ЧТС (часовая тарифная ставка) * факт рабочих часов в пределах нормы.

Рабочие выходные:

При обоснованной необходимости выхода сотрудника на работу сверх установленной̆ нормы, от лица НСО в адрес ТМ подается Служебная Записка о согласовании выходов в выходной̆ день.

Премия:

С июля 2018 г. В офисах продаж начинает действовать новая схема премирования. Если раньше за каждый проданный товар сотрудник получал индивидуальное вознаграждение, то в новой схеме премирования сотрудник будет получать премию за выполнение плана по направлениям.

В начале каждого месяца по каждому из направлений выставляется план по продажам индивидуально на каждого сотрудника и общий план на ОП:

• Планы продаж включают до 11 направлений
• Индивидуальный план устанавливается каждому работнику ОП в зависимости от занимаемой должности.
• Если план ОП по направлению нельзя разбить до сотрудника, то индивидуальный план сотрудникам по данному направлению не устанавливается, но при этом устанавливается план на офис.
• Если сотрудник выполнил план офиса по направлению, по которому не было индивидуального плана, то он получит групповую премию за выполнение плана ОП по данному направлению.
• Если сотрудника перевели в другой ОП в расчетном месяце или он отсутствовал по уважительной причине, то его индивидуальный план и размер вознаграждения по направлениям по итогам месяца будет скорректирован на «отсутствия». План ОП при этом не корректируется.

Таким образом помимо оплаты часовой ставки сотрудник может получить бонус за выполнение как своего индивидуального плана, так и за выполнение группового плана офиса. Сумма данного бонуса зависит от конкретного региона, но в любом случае данный бонус значительно превышает сумму оклада. Таким образом компания предоставляет возможность своим сотрудникам получить повышенную премию за свою работу мотивируя тем самым на большую производительность учитывая как интересы компании, так и потребности своих подчиненных.

Помимо материальной мотивации компания предлагает и дополнительную статусную мотивацию. Данная программа называется «Трамплин».

Карьерная модель «Трамплин» для работников подразделений продаж и абонентского обслуживания позволяет расти и развиваться, получать квалификационные уровни и денежные надбавки.

На данный момент аналогов на телекоммуникационном рынке нет. В проекте семь уровней квалификаций, переходить на новый уровень можно раз в три месяца. Каждому следующему уровню соответствует своя надбавка, например, при получении седьмой квалификации устанавливается надбавка +35% к часовой тарифной ставке. Достаточно стать лучшим в своем регионе попасть в ТОП 15%

---