ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11039
Скачиваний: 6
196
решило одну проблему: на каком шаге обработки находится запрос, однако увеличило время
обработки до семи дней.
С целью анализа временных потерь и недостатков технологии работ два старших
менеджера IBM Credit Corporation решили сами пройти с не сколькими запросами клиентов
все пять шагов, при этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки.
Эксперимент показал, что на собственно обработку запроса затрачивается всего 90 минут, а
остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.
Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в
эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки, т.е. для
решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.
Отметим особенности рассмотренного эксперимента. Во-первых, его проводили
специалисты, хорошо представляющие себе, что такое реальное управление в компании. Во-
вторых, анализ был строго ориентирован на поиск резервов в обработке, т.е. на выявление
недостатков в организации этого процесса.
Для налаживания работ по поиску резервов и реинженирингу бизнес-процессов на
российских предприятиях требуется учитывать рассмотренные особенности исследования
деятельности крупных зарубежных компаний.
Помимо прочего, проведенный анализ показал, что в основе используемого способа
обработки лежало следующее предположение (явно невыраженное): каждый запрос —
сложная задача, решение которой требует участия экспертов разных специальностей. Это
предположение оказалась ошибочным: анализ запросов показал, что в основном они простые
и их обработка сводится к работе с базой данных, и это может сделать клерк, а не эксперт.
Ясно, что существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос.
В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный
информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко
всем необходимым данным и инструментам. Теперь в большинстве случаев (более 90%
запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, в трудных же случаях он
обращается к эксперту.
Таким образом, в результате реинжиниринга IBM Credit Corporation радикально
перепроектировала процесс обработки и достигла улучшения основных показателей
деятельности: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, а
количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении числа
сотрудников).
Вывод: IBM Credit Corporation первоначально видела проблему и том, чтобы ускорить
передачу информации между специалистами разных групп. Однако решение состояло в том,
чтобы заменить всех участников процесса одним специалистом, имеющим доступ к
экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между
специалистами.
Итак, анализ технологии получения результата позволил установить точный диагноз
проблемы, т.е. причины возникновения узкого места. Решение затронуло изменение, во-
первых, структуры управления (задачу выполняет один специалист вместо нескольких), во-
вторых, функций конкретного специалиста, которые сводятся к работе с экспертной
системой и получения результата по бизнес-процессу. Бизнес-процесс базируется на
усложнении информационной системы предприятия.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в
загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские
исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг
подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в
шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами,
197
величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления
реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы
перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания
IBM Credit Corporation до получения описанного положительного опыта реинжиниринга
предпринимала несколько безуспешных попыток, которые, по сути дела, сводились к
автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию.
Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе
которого заполняемые экспертами вручную формы путешествовали из одного подразделения
в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, но и
увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что
усложняло проведение успешных преобразований в будущем.
Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают
применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании,
но, как правило, результаты их не удовлетворяют.
Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и другими улучшениями, компании
обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется
тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей
инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов —
наиболее без болезненный и безопасный путь.
Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга
является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на
перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование
работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие
последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном
перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего
уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое
решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав
последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса
ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество
ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что
реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения
нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что
просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию.
Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно
«переделывание» компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании.
Для того чтобы персонал эффективно выполнял перепроектированные процессы, он
должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый
процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы
ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том,
что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
Когда в компании «Ford» провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками,
потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало
воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться
призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой
198
культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их
поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе
новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления
в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если
решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать
принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к
менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический
опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга,
которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой
историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные
результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с
реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном
завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи.
Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства
компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров
считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и
без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы
на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно
соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило,
усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при
появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают
деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что
начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения
бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению
новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы
персонала в новых условиях.
Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача
поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны
быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.
Старший менеджер компании, основным товаром которой является оборудование,
считает, что процесс оформления заказов клиентов чрезмерно дорогой, и просит команду,
осуществляющую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует
проблему и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно
снизить, если компания станет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама
изготавливает. Формально вывод команды решает поставленную задачу, хотя скорее всего
это не устроит клиентов. Дело в том, что задача была сформулирована слишком узко, так как
нельзя, не нарушая целостность процесса обслуживания клиента, изменить процесс оформ-
ления заказов. По сути, не соблюдается главный принцип — неразрывность бизнес-процесса.
Реформирование только одной его части не даст ожидаемого результата.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она
хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса
рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные
границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача
реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
Это, безусловно, усложняет функции и структуры управления, но результатом будет
эффективное обслуживание клиента.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.
Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть
успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.
199
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой
взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в
основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении.
Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им
трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и
нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают
организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и
среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на
трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего
процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера
среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий
способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может
оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не
только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего
менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и
навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах
процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим
руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.
Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся
следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его
проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил
наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных
ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том,
что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если
руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на
неудачу.
Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества
процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при
проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно
переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации.
Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что
исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в
том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а
в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее
управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя
обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий
пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет
к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной
работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заин-
тересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления.
Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к
положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма
точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате
его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее
потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно,
200
приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь
частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных
последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании
изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе
руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная
реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как
первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач
является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и
учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании,
и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно
достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения
первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени
приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и
сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа
преобразований.
Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при
реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения.
Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее,
имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного
осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и
значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на
экономику эффективная перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных
обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных
монополий.
Подходы к разработке моделей бизнеса
Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной
системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса
принадлежат к одному семейству методов моделирования сложных информационных систем
и делятся на три большие группы:
1) традиционные;
2) интегрированные;
3) объектно-ориентированные.
К традиционным методикам разработки моделей относятся три наиболее
распространенные за рубежом методики, основанные на моделировании информационных
систем:
структурный анализ и структурное проектирование SA&SD (Structured Analysis and
Structured Design) является одной из самых известных методик разработки информационных
систем. Она основывается на том, что система предоставляет своим пользователям одну или
несколько функций — так называемый подход функциональной декомпозиции.
Предлагается набор таких средств, как диаграммы потоков данных, диаграммы состояний-
переходов, ER-диаграммы (на фазе анализа) и структурные схемы (на базе проектирования);
методика IDEF (Integrated computer aided manufacturing Definition) разработана ВВС
США на основе идей, появившихся в середине 70-х годов. На базе этой методики
Министерство обороны США создало Федеральный стандарт обработки информации
посредством «модели бизнеса», «модели информационной системы» и «модели технологии».
Моделирование бизнеса поддерживается ER-диаграммами для данных диаграммами потоков
данных специального вида, что позволяет иерархически описывать функции системы;