Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, элек- тронное обучение)..pdf
Добавлен: 01.05.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы обеспечения профессионального обучения
1.1. Сущность профессионального обучения
1.2. Характеристика психологических и организационных основ обучения персонала
Глава 2. Анализ обучения персонала в ООО «Аудит-Инвест-Консалд»
2.1. Общая характеристика организации
Из приведенной таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое-либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.
2.2. Анализ системы обучения персонала
В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. В ООО «Аудит-Инвест-Консалт» ответственность за организацию внутрифирменного обучения возложена на работников отдела по управлению персоналом.
Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 3.
Таблица 3
Данные о повышении квалификации персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в 2014-2015 гг.
Показатель |
2014 |
2015 |
Изменение |
|
абс. |
% |
|||
Число работников, повысивших квалификацию, чел. в том числе на семинарах на тренингах |
5 6 |
7 10 |
2 4 |
40,00 66,67 |
Число работников, получающих высшее образование, чел. |
5 |
4 |
-1 |
-20,00 |
Всего повысили квалификацию, чел. |
11 |
17 |
6 |
54,55 |
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, % |
28,95 |
44,74 |
16,79 |
- |
Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. 7 человек посетили семинары (на 2 чел., или на 40,00 % выше, чем в 2014 г.) и 10 чел. – тренинги (на 4 чел., или на 66,67 % больше, чем в 2015 г.). Четыре работника получают высшее образование в институте (за собственный счет).
Всего за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г.
Для оценки эффективности методов обучения, используемых на предприятии, проведено анкетирование персонала, прошедшего обучение (всего 17 чел.). Анкета представлена в Приложении 1. Обработанные результаты анкетирования представлены в таблице 4.
Таблица 4
Оценка эффективности методов обучения персонала
ООО «Аудит-Инвест-Консалт»
Вопросы |
Процент отметивших баллы (5 – максимальный, 1 - минимальный), % |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Ваша оценка удобства расположения центра обучения |
- |
- |
17,65 |
29,41 |
52,94 |
Ваша оценка организации процесса обучения |
- |
- |
35,29 |
52,95 |
11,76 |
Ваша оценка оснащенности и комфортности классов центра обучения |
- |
- |
- |
23,53 |
76,47 |
Ваша оценка компетентности преподавателя курса |
- |
- |
29,41 |
47,06 |
23,53 |
Ваша оценка доступности преподнесения новой информации |
- |
- |
- |
17,65 |
82,35 |
Ваша оценка степени информативности и |
29,41 |
47,06 |
23,53 |
||
Ваша оценка качества раздаточного материала |
- |
- |
35,29 |
47,06 |
17,65 |
Ваша оценка пользы знаний, приобретенных за время данного курса обучения |
- |
- |
58,82 |
29,41 |
11,77 |
По данным таблицы 4 видно, что качество программ обучения работниками оценено достаточно низко. Так, 35,29 % работников (6 чел. из 17) считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17) , посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта.
Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров.
Как было указано выше, для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Для оценки ее эффективности проведено анкетирование персонала, принятого в 2015 г. (всего 7 чел.). Анкета представлена в Приложении 2. Результаты анкетирования представлены в табл. 5. По данным таблицы 5 видно, что большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Отметим, что один наставник встречался со своим подопечным не более 3 раз в месяц. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников.
Таблица 5
Результаты оценки системы наставничества
Вопросы |
Процент ответивших, % |
1 |
2 |
Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником? |
|
Каждый день |
28,57 |
2-3 раза в неделю |
42,87 |
Один раз в неделю |
14,28 |
2-3 раза в месяц |
14,28 |
Вообще не встречались |
- |
2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником? |
|
3,5 – 2,5 часа в неделю |
28,57 |
2,5 – 2 часа в неделю |
42,87 |
1,5 часа в неделю |
- |
1 час в неделю |
28,57 |
0 минут в неделю |
- |
С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день? |
|
Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности) |
- |
Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения |
14,29 |
Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения |
57,14 |
Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день |
28,57 |
Ни с кем не знакомил |
- |
Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)? |
|
20% — 80% |
- |
30% — 70% |
28,57 |
60% — 40% |
71,43 |
Продолжение таблицы 5
1 |
2 |
70% — 30% |
- |
80% — 20% |
- |
Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы? |
|
Да, всегда |
100,00 |
Да, практически всегда |
- |
Да, часто |
- |
Да, но редко |
- |
Нет |
- |
Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить? |
|
Да, каждый раз после окончания задания |
14,29 |
Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог |
28,57 |
Да, раз в месяц |
57,14 |
Да, но реже чем раз в месяц |
- |
Нет |
- |
При этом отметим, что как специалисты наставники высококвалифицированны: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.
Известно, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами, что подтверждено результатами проведенного анкетирования (см. табл. 6).
По данным таблицы 6 видно, что мотивы развития являются существенными для специалистов:
- возможности развития способностей, получения профессиональных навыков находятся на втором месте по значимости (после достойного уровня заработной платы);
- возможность профессионального (карьерного) роста находится на третьем месте по значимости факторов.
Таблица 6
Ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ООО «Аудит-Инвест-Консалт»
Фактор трудовой мотивации |
По специалистам |
По руководителям |
1. Достойный уровень заработной платы |
1 |
1 |
2. Хорошие условия труда |
4 |
6 |
3. Возможность профессионального (карьерного) роста |
3 |
8 |
4. Надежность предприятия |
8 |
7 |
5. Престижность профессии или занимаемой должности |
6 |
2 |
6. Удовлетворение от занятия любимым делом |
5 |
3 |
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков |
2 |
4 |
8. Характер труда |
7 |
5 |
9. Наличие свободного времени |
9 |
9 |
Для руководителей мотивы развития имеют меньшее значение, так как они уже добились определенного и достаточно высокого уровня в своей карьере. Однако и для руководителей мотив развития способностей и получение профессиональных навыков занимает четвертное место в иерархии мотивов.
Выводы. Проведенное исследование системы обучения персонала выявило ряд проблем:
- за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г. Однако, качество обучающих программ оценена работниками достаточно низко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17), посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;
- для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников. Как специалисты наставники высоко квалифицированы: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.