Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, элек- тронное обучение)..pdf

Проведенное исследование свидетельствует, что ООО «Аудит-Инвест-Консалт» должно совершенствовать систему внутреннего обучения персонала.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями.

1. Программа адаптации специалистов (вводное обучение).

Вводное обучение предлагается проводить в первый месяц после трудоустройства специалистов в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе.

В вводное обучение предлагается включить три составляющих: технологическую, организационную и гуманитарную. Технологическая часть предполагает изучение основ организации аудиторских проверок. Для проведения занятий необходимо создать группу ведущих специалистов. Поэтому вводное обучение должно также включать изучение основной организационно-распорядительной документации, действующей в ООО «Аудит-Инвест-Консалт», структуры компании в лицах, принципов взаимодействия между подразделениями (организационная часть). Для специалиста также необходимо умение и желание конструктивно общаться с коллегами, заказчиками, начальниками. Осуществляя контакты с клиентами, специалисты являются представителями своего предприятия, и должны не только показать достойную профессиональную квалификацию, но и подтвердить имидж успешной компании, своим поведением, внешним видом, культурой работы и общения. Задачи освоения корпоративной культуры решает гуманитарная часть вводного обучения.

2. Программы и технологии поддержания и развития компетенций.

Программа адаптации специалистов – это основа для последующего их обучения. Для того, чтобы сотрудники могли более глубоко погрузиться в профессию, необходимы программы последующего развития и приобретения новых компетенций.

Предлагается несколько технологий поддержания и развития компетенций.

Взаимное обучение. Основная идея взаимного обучения состоит в том, что выбирается определенный сегмент знаний и дается на проработку одному из сотрудников. Объем сегмента знаний достаточно небольшой. При этом для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию. Слушателями могут являться сотрудники как того же отдела, так и смежных подразделений. Преимущества данной технологии обучения состоят в том, что ни сотрудник, готовящий презентацию, ни его слушатели не отвлекаются надолго от основной трудовой деятельности. При этом подобный семинар организовать намного проще, чем длительный курс обучения. Такое обучение эффективно и с психологической точки: работники могут ненадолго отвлечься от работы и прослушать полезный материал, подаваемый в формате живого общения, а не погружаться в длительный образовательный процесс с отрывом от работы. При этом небольшие сегменты знаний достаточно хорошо запоминаются и усваиваются.

Наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются:

• дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории;
• подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения;
• оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи;
• передача сотруднику личного опыта и опыта компании.

Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника. Критерии выбора наставников представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Критерии выбора наставников

Фактически, польза от наставничества двухсторонняя – как для обучаемого сотрудника, так и для самого наставника, который за счет подготовки новых кадров поднимает свой собственный профессиональный уровень, систематизирует личные знания и опыт и имеет возможность ускорения карьерного роста – то есть институт наставничества содержит в себе и мотивационную составляющую.

Для оценки эффективности наставничества предлагается использовать следующие критерии:

• для оценки качества подготовки поднаставных - количественный
  показатель - процент принятых в должность по завершению обучения;
• для оценки качества подготовки наставников - метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий», путем проведения первичного опроса руководителей компании до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения.

Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается мотивация наставников, состоящая из двух компонентов (рис. 2).

Рисунок 2 – Мотивация наставников

Обучающие программы. Описанные выше технологии являются достаточно эффективными для внутреннего обучения сотрудников, но есть ряд компетенций, которые компания может получить только извне. Для этого в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо разработать годовые обучающие программы. В разработке таких программ должны участвовать ведущие специалисты компании, руководители подразделений и руководство компании, определяя не только тот объем компетенций, который необходимо получить для выполнения текущих проектов, но и потребность в компетенциях на перспективу, необходимых для успешного и устойчивого развития компании в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы (например, по 4 часа 2 раза в неделю в течение 3 месяцев).

Формализация знаний. Помимо активных обучающих программ в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо создать так называемую «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистами компании. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

Вывод. Предлагаемая система обучения персонала не только восполняет пробелы, которые имеются в образовании работников, но и позволяет сохранять, наращивать и развивать имеющиеся в компании компетенции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обосновав значение системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения с помощью изучения методической и психологической литературы, обобщив материал по данной теме пришли к выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышая при этом его работоспособность, сопутствует развитию организации в целом.

Проведенное исследование системы обучения персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» выявило ряд проблем:

• за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г. Однако, качество обучающих программ оценена работниками достаточно низко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17), посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;
• для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников. Как специалисты наставники высоко квалифицированы: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

В целях решения выявленных проблем разработана система внутрифирменного обучения персонала, которая представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения включает:

1. программу адаптации специалистов (вводное обучение). В программу входит технологическая, организационная и гуманитарная составляющие. Вводное обучение проводится в первый месяц после трудоустройства специалистов в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе;
2. программы и технологии поддержания и развития компетенций:

• взаимное обучение. Суть обучения состоит в том, что для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию;
• наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории; подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения; оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи; передача сотруднику личного опыта и опыта компании. Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается мотивация наставников, состоящая из двух компонентов – материальное и нематериальное стимулирование;
• обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы;
• формализация знаний – разработка стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2014. - № 11. - С. 58-62.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010.

3. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija.

4. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Ряковский С. М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/.

6. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012.

7. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112.

8. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы

правления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120.

Приложение 1

Оценка эффективности обучения (анкета)

Уважаемый коллега!

Вы прошли обучение в соответствии с планом развития персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Просим Вас ответить на несколько вопросов, которые помогут компании в будущем более эффективно планировать программы обучения и повышения квалификации: