Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты конфликта).pdf

Описанные выше методы можно применять и в различных комбинациях, в зависимости от конкретной ситуации. В целях поддержания в коллективе здоровой атмосферы, необходимо соблюдать ряд правил, которые необходимо довести до сведения сотрудников и тем самым удерживать «температуру» возможных конфликтов на приемлемом уровне [21, с. 84].

Первое правило – это обсуждение исполнения. Нужно находить время для обсуждения вариантов решения того или иного профессионального вопроса и время для исполнения этого решения, даже если сотрудник имеет другое мнение. Например, обсуждается финансовая политика, принимается решение о создании центра финансового учета, а ведущий экономист с этим не согласен, но он обязан исполнить решение, т. к. время обсуждения закончилось, и другого предложения он не внес [22, с. 200].

Второе правило – «особая позиция». Если ведущий экономист не согласен с тем, как руководитель делит функции центра финансового учета, у него всегда есть возможность покинуть компанию, т.к. подход «я не согласен, поэтому не выполняю» не приемлем в командной работе. Данное правило показывает, насколько твердо сотрудник стоит на своей профессиональной позиции, готов ли он в доказательство своего особого мнения расстаться с работой. Это является одним из самых важных аргументов при прочих равных условиях [25, с. 86].

Третье правило – «поручил и забыл». Со временем руководителю необходимо научить своих подчиненных правилу, что после распределения поручений руководителем обязанность подчиненного вовремя доложить о его исполнении, или если он не способен выполнить его к сроку – заранее предупредить об этом и привести весомые аргументы. Например, в фирме есть регулярные платежи, которые носят срочный характер, например, платежи процентов кредитующему банку [24, с. 123].

Сотрудник был заранее предупрежден о необходимости провести такую операцию. Соответственно, руководитель не должен в день исполнения дополнительно напоминать об этом. Информацию об исполнении этого поручения сотрудник должен сам довести до сведения руководства любым доступным способом: сообщением по электронной почте, sms-сообщением, звонком. Это экономит время руководства и дисциплинирует сотрудников.

Четвертое правило – работа на результат. Сотрудники должны знать, что вне зависимости от объема, сложности и важности их работы руководство, прежде всего, интересует результат [26, с. 471].

Когда сотрудники докладывают о результатах, руководитель, безусловно, оценивает и объем проделанной работы, и упорство в достижении целей. Но его интересует результат, а не объем усилий, который приложили сотрудники.

3.3 Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации

В ходе длительной истории человечества накоплен богатый опыт регулирования конфликтов, их конструктивного разрешения. Вся совокупность этих методов может быть сведена к двум основным стратегиям:

– насилия, подавления;

– компромисса, сотрудничества.

Сущность стратегии насилия – принудительное навязывание одной из сторон своего решения проблемы. Силовая стратегия пренебрегает интересами того участника конфликта, на которого она направлена. Сторона, применяющая эту стратегию, стремится к победе над противником любой ценой [4, с. 29].

Несмотря на внешнюю неприглядность этой стратегии, именно она является предпочтительной при наличии следующих условий:

– при необходимости принятия администрацией в силу внезапно возникшей необходимости непопулярного решения, например о временном снижении заработной платы.

– возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.

– любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, хищение имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п. [10, с. 89].

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком часто или используется без предварительных попыток достигнуть соглашения, компромисса.

Более надежным, эффективным методом регулирования конфликтов является стратегия компромисса, сотрудничества. Эта стратегия рассматривается в психологии управления в качестве образцового способа разрешения конфликтных ситуаций. Признается, что именно эта стратегия учитывает лучшие качества человека как существа разумного, умеющего учитывать не только личные интересы, но и интересы других, а поэтому способного к диалогу [23, с. 100].

В реализации этой стратегии большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликтов, как переговоры. Однако успешная реализация этой стратегии возможна при наличии ряда условий, в частности, если обе стороны готовы к взаимным уступкам. Естественно, эта стратегия применяется в том случае, когда силовой вариант решения полностью исключен [25, с. 90].

Вместе с тем, применение данной стратегии сопряжено с рядом трудностей:

– в ходе переговоров одна из сторон может неожиданно отказаться от первоначально занятой позиции, обнаруживая ее неприемлемость;

– выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться трудноосуществимым, не обеспеченным ресурсами;

– отказ от первоначально занятой позиции, неизбежно содержащийся в каждом компромиссном соглашении, может впоследствии повлечь за собой оспаривание первоначально принятого решения [26, с. 473].

Но, несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации. В психологии управления разработаны основные механизмы достижения компромиссных решений; эти механизмы призваны обеспечивать две основные группы задач:

– создание полной базы данных о конфликте, сбор всесторонней информации о нем;

– определение основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его успешное урегулирование [23, с. 102].

Далее будет рассмотрен четырехшаговый метод, который, на наш взгляд, является наиболее эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношениях сотрудничества:

– выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;

– обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;

– строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения. Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы. После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;

– для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта [22, с. 202].

Конечно, все указанные приемы могут уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

В заключение можно сказать, что для эффективного функционирования и развития в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать вывод, что конфликты – явление обычное. Конфликт – это всего лишь форма, в которой мы можем явить себе противоречие, чтобы попробовать его разрешить. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации. Важно серьезно заняться конфликтом, вместо того, чтобы его избегать. Жизнь не может быть бесконфликтной. Надо научиться эффективно использовать каждый из стилей разрешения конфликтов, и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Народная же мудрость предписывает универсальное правило: худой мир лучше доброй ссоры.

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ конфликта в организации, показаны способы профилактики конфликтов и выбрана стратегия выхода из них.

Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ан Ю.Н. Современные научные подходы к сущности понятия «трудовой конфликт». // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2013. – № 2 (6). – С. 3-7.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфлитология. Новые способы профилактики и разрешения конфликтов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов: М. – Эксмо, 2011. – 512 с.

3. Брыжинская Г.В., Куликова М.А. Устранение причин конфликта как основной способ его предупреждения. // В сборнике: Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 10 томах. – 2015. – С. 15-17.

4. Грабовец А.С. Корпоративные конфликты в России: понятия, виды, основания возникновения и способы разрешения. // Труд и социальные отношения. – 2013. – № 12. – С. 20-34.

5. Иванов А.Н. Понятие и признаки конфликта. // Крымский Академический вестник. – 2017. – № 2. – С. 186-189.

6. Игебаева Ф.А. Межличностное общение и коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 144 с.

7. Игебаева Ф.А. Межличностный конфликт в организации и его последствия. // Язык и литература в условиях билингвизма и полилингвизма. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. С. 249-252.