Файл: Оплата труда педагогическим работникам в современных условиях. Материальное стимулирование работников (Мотивация труда: сущность и методы).pdf

– анализ потенциальных потребителей с целью сегментации по признакам, определяющим степень заинтересованности в образовательных услугах, отношения к ценам, ассортименту образовательных услуг, выявления целевых сегментов, их типологии, ранжирования по приоритетности освоения учебным заведением:

– мониторинг спроса на образовательные услуги: анкетирование на крупных и средних предприятиях, в техникумах, школах с целью выявления и анализа потребности в образовании, мотивации и эластичности предъявляемого спроса.

– опрос посетителей образовательного учреждения.

– опрос посетителей выставок, посвященных теме образования.

– опрос посетителей Дней открытых дверей, проводимых в образовательном учреждении.

– анализ социальных перемен с целью отслеживания емкости и динамики макрорынка образовательных услуг.

– изучение конкурентной среды с целью лучшего позиционирования образовательного учреждения в системе аналогичных учреждений (на базе сегментации учебных заведений и определения нужного диапазона):

– мониторинг конкурентов с составлением карты конкурентных позиций.

– мониторинг конкурентов в части учебно-методического обеспечения образовательного процесса.

– анализ рейтингов образовательных учреждений.

– анализ зарубежного и отечественного опыта на рынке образовательных услуг.

– анализ правовой базы (систематический и комплексный).

Изучение внутренних конкурентных преимуществ включает в себя:

– опрос профессорско-преподавательского состава с целью выявления отношения преподавателей к уровню образования в образовательном учреждении

– анализ эффективности маркетинговой деятельности образовательного учреждения

Анализ в работе МБДОУ детского сада играет важную роль. Необходимо анализировать: какие услуги предоставляют конкуренты, какая потребность в дополнительных услугах, какова стоимость этих услуг. Ведь можно предоставлять дополнительные услуги, которые предоставляют в других дошкольных учреждениях и за меньшие деньги. Следовательно, рассчитывать на большую посещаемость не стоит, что может сказаться на окупаемости осуществления этих услуг.

На примере детского сада можно сказать, что данный анализ дает возможность понять какие формы услуг необходимо осуществлять в данном саду: или это будут дополнительные кружки, или это будет направленность ежедневных занятий, или это будет игровая деятельность. Можно понять будут ли это дополнительные платные услуги или это будет включено в процесс образования, в программу развития и т.д.

Необходимо всегда анализировать функциональность ДОУ, конкурентно способность, образовательный процесс, необходимо обмениваться опытом у своих конкурентов, всегда нужно совершенствоваться, чтобы быть привлекательным, востребованным для населения учреждением. Именно для этого нужно поставить для ДОУ конкретные цели.

Первая цель – чем выше спрос, тем больше детей будут посещать детский сад, больше финансирования будут выделять, больше сотрудников смогут быть обеспечены рабочими местами при условии возможного расширения, максимального наполнения групп. Явно проглядывается зависимость между потребностью населения в детском саде и в обеспечении рабочими местами сотрудников.

МБДОУ находится в сельской местности, в непосредственной близости с городом, к которому территориально не относится. Изучив рынок предоставления услуг данной сферы с городе, можно изменить наполняемость групп в большую сторону. Зная, что в городе очевидна нехватка детских дошкольных учреждений, а следовательно и большая очередь в детские сады, можно рассчитывать на привлечение в МБДОУ городских детей, родители которых прописаны в сельской местности или в Одинцовском районе.

Вторая цель – чем больше удовлетворенных в услугах, предоставляемых МБДОУ, тем выше спрос и больше получаемой прибыли..

Третья цель – чем больше услуг сможет предоставлять дошкольное учреждение, тем выше будет посещаемость детей, повысится спрос, конкурентоспособность. Если говорить об осуществлении дополнительных платных услуг в виде кружков, занятий, то нужно изучить сначала потребность в этих услугах, изучить слои населения, заинтересованные в оказании платных услуг.

2.3. Выявление проблем в системе мотивации и стимулирования труда персонала МБДОУ Антоновский детский сад № 12

Каждый руководитель - заведующий детским садом знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития ДОУ становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы стимулирования персонала. Объясняется это просто - либо данная система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо вовсе и не было.

Рассмотрим и проанализируем причины, по которым возникает такое положение.

Существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии) к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 10 - 15% от заработка работника. В случае увеличения заработной платы, мизерная на ее фоне премия ни одним работником в расчет браться не будет. Не доведены до сотрудников (а то и вовсе не сформулированы) критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае педагогический и обслуживающий персонал не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются.

Работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала детского сада № 12.

Существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов (организационных, моральных и др. не денежных) или неправильное использование материальных. В результате лояльность и мотивация работника становится очень низкой или пропадает вообще.

Например, в ДОУ отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у заведующей детским садом объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива.

Очень большое значение и место в системе мотивации занимают негативные стимулы, которые в подобных случаях становятся демотивирующими.

Проведенный тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования позволил выявить и проанализировать причины достаточно низкой мотивации. Рассмотрим как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем.

Системы мотивации в ДОУ имеет определенные недостатки:

• формы и системы оплаты труда в ДОУ не отвечает требованиям рыночной экономики;
• они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта;
• они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;
• системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;
• наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между

уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

Современные тенденции формирования системы мотивации труда в большей степени зависят от целей экономической политики государства и стратегических целей отдельного предприятия, в частности ДОУ детского сада № 12.

В качестве альтернативы по устранению перечисленных недостатков, может быть частично применены отдельные элементы построения систем мотивации промышленно-развитых стран, таких, как Япония, США, Франция,

Великобритания и др., а также так называемые японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели мотивации труда.

Одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству ДОУ – это совершенствование структуры управления. В ДОУ у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации.

Подбор персонала ДОУ осуществляется в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играют:

• базовое образование работника;
• стаж работы по специальности;
• характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности принимаются люди имеющие опыт работы в ДОУ и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

У работников ДОУ заработная плата состоит из должностного оклада, согласно штатному расписанию и персональной надбавки (премирования).

Базовая ставка (окладная часть), устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации получает больше.

3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премирование работников ДОУ осуществляется на основании Положения о премировании.

В 2019г. проводилось анкетирование работников ДОУ с целью выявления факторов удовлетворенности трудом. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. Система оплаты труда не в полной мере выполняет своей мотивирующие функции. Работник ДОУ детский сад № 12 не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

Анкетирование работников ДОУ показало (таб.2.5), что труд для работников имеет инструментальную ценность, поскольку основная его роль заключается в обеспечении средств к существованию.

Таблица 2.5.

Результаты анкетного опроса работников ДОУ детский сад № 12 по

вопросу «оцените факторы удовлетворенности трудом»

В целом, как показывают данные таблицы 2.5. наибольший процент ответов работников ДОУ не удовлетворены трудом в организации.

Среди факторов удовлетворенности трудом у работников ДОУ явно преобладают материальные факторы, причем система стимулирования труда работников не удовлетворяет.

При обследовании удовлетворенности респондентов различными сторонами работы было выявлено, что большинство из них не получают самореализации в решении новых задач, а также выполняемая работа не соответствует их личным способностям. Присутствует большой процент неудовлетворенности возможностью должностного продвижения, поэтому при создании системы мотивации на это важно обратить особое внимание.

При анализе ответов на вопрос «Определите процент удовлетворенности работой в целом», можно отметить, что уровень - 0%, 10%, 20% и 100% не отмечен ни одним респондентом, лидирует выбор – 50% и 40%.

В тоже время ниже перечисленные мотивы наиболее сильно побуждают их к трудовой деятельности:

• обучение на различных курсах, семинарах, тренингах за счет ДОУ - 39 %;
• желание работать по другой специальности или совмещать профессии, повысив свою квалификацию - 41 %;
• ощущение своей компетентности в профессии - 42 %;
• выполняемая работа дает возможность выразить себя - 85 %;
• потребность успеха (ощущение чувства удовлетворения от выполненной работы) – 38 %.