ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.11.2019
Просмотров: 1132
Скачиваний: 1
Когда SWОТ - анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться нею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.
На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:
1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?
Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.
Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одним и может вызвать острое недовольство у других. Например, вице-президент компании, управляющий сбытом, который организовал широкую сеть розничной торговли, будет категорически против выбора той стратегии, которая будет направлена на развитие телемаркетинга или новых каналов распределения. В другом случае, вице-президент, управляющий производством, с энтузиазмом поддержит стратегию регрессионной интеграции, которая решит проблемы с приобретением комплектующих деталей, хотя это может и не входить в долгосрочные интересы компании в целом.
После того, как плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей фирмы. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации.
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.
Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:
1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?
3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?
Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть незначительные различия в процессе стратегического планирования, зависящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой.
На Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, делают поддержку и знания специалистов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.
Как было уже сказано, плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых менеджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подобный подход улучшает связь между процессом планирования и оперативными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии.
Дипломная работа ориентирована на развитие малого бизнеса. В организациях малого бизнеса деятельность по формулированию стратегии значительно отличается как по своей природе, так и требованиями. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей формулирования стратегии.
1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.
2. Ресурсы малых предприятий ограничены.
3. Основное их конкретное преимущество - это способность быстро изменяться.
4. Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.
5. Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.).
6. Времени на планирование всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность.
7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.
Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что мелкие предприятия совсем не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное.
Как говорят эксперты планирования: «В малом бизнесе стратегия должна формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала».
6 Методика анализа эффективности реализации предпринимательских проектов
При выполнении расчетов в программе Project Expert, необходимо пользоваться «Методическими указаниями к практическому применению аналитической системы Project Expert (Project Expert - инструмент разработки бизнес-планов и анализа проектов).
В основу аналитической системы Project Expert положены стандартные методики оценки инвестиционных проектов, принятые UNIDO.
Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.
Коммерческая (финансовая) эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на 1-м шаге выступает поток реальных денег («Кэш-фло»).
При осуществлении проекта выделяется три вида деятельности:
1 Инвестиционная;
2 Операционная;
3 Финансовая.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств.
Притоком денежных средств называют результаты, связанные с реализацией продукта проекта, и средства, полученные от реализации или продажи основных фондов на последнем шаге проекта.
Отток денежных средств по проекту - это сумма инвестиций, необходимая для приобретения основного капитана (земля, здания, сооружения, оборудование, нематериальные активы) и оборотных средств (приобретение сырья, материалов, комплектующих), необходимых для запуска производства.
1. Потоком реальных денег Ф(t) («Кэш-фло») называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета). Данный показатель рассчитывается по формуле (1):
Ф(t) = (П1(t) – О1(t)) + (П2(t) – О2(t)) = Ф1(t) + Ф2(t), (1)
где П1(t), 01(t) - приток и отток денежных средств от инвестиционной деятельности;
П2(t), 02(t) - приток и отток денежных средств от операционной деятельности;
Ф1(t), Ф2(t) - поток реальных денег («Кэш-фло») от инвестиционной и операционной деятельности.
При расчете потоков реальных денег следует иметь в виду принципиальное отличие понятий притоков и оттоков реальных денег от понятий доходов и расходов. Существуют определенные номинально-денежные расходы, такие как обесценение активов и амортизация основных средств, которые уменьшают чистый доход, но не влияют на потоки реальных денег, так как номинально-денежные расходы не предполагают операций по перечислению денежных сумм. Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли, но не при всех расходах требуется реальный перевод денег, Такие расходы не влияют на поток реальных денег.
2. Сальдо реальных денег b(t) - это разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности на каждом шаге расчета. Сальдо реальных денег рассчитывается по формуле (11):
b(t) = Ф1(t) + Ф2(t) + Ф3(t), (2)
где Ф3 (t) - поток реальных денег от финансовой деятельности.
Поток реальных денег от финансовой деятельности определится:
Ф3(t) = П3(t) - О3(t) , (3)
где П3(t), 03(t) -приток и отток денежных средств от финансовой деятельности.
Под притоком денежных средств от финансовой деятельности понимается собственный капитал (акции, субсидии) и заемные средства (краткосрочные и долгосрочные кредиты) на каждом шаге расчета.
В состав оттока денежных средств входят суммы, возвращаемых ему заемных средств (выплата дивидендов, погашение задолженностей по кредитам) на каждом шаге расчета.
3. Сальдо накопленных реальных денег - это наращение результатов сальдо реальных денег по шагам проекта. Сальдо накопленных реальных денег определяется по формуле (4):
(4)
Положительное сальдо накопленных реальных денег составляет свободные денежные средства на t-ом шаге.
Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы.
Отрицательная величина сальдо накопленных реальных денег свидетельствует о необходимости привлечения участником дополнительных собственных или заемных средств и отражения этих средств в расчетах эффективности.
Отчет о движении денежных средств или "Кэш-фло" (от англ. Cash Flow) показывает денежные поступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат.
Начальные (инициативные) инвестиции
Для расчета показателей эффективности проекта все денежные потоки от его реализации должны быть сгруппированы в два основных потока: инвестиции и чистые поступления.
Под инвестициями могут пониматься не только затраты на капитальные вложения, но также вложения в оборотный капитал компании, выраженные в виде любых платежей, для выделения инвестиционных затрат нельзя использовать только денежные потоки от инвестиционной деятельности. Определим инвестиции, как график потребности в капитале для реализации проекта. Этот график можно получить из кэш-фло проекта, исключив из него все платежи, связанные с финансированием (поступления от кредитов, продажи акций, обслуживание долга и т.п.).
Необходимо обратить внимание на то, что, хотя объем инвестиций совпадает с величиной привлеченных для реализации проекта средств, эти два понятия не тождественны, так как графики привлечения средств и инвестирования их в проект обычно не совпадают, а, с учетом дисконтирования, это приведет к разным суммам.
График инвестиций определяется следующим образом:
Вычисляем баланс наличности на конец каждого расчетного периода.
Первая полученная сумма дефицита полностью считается инвестиционными затратами. В дальнейшем, инвестиционными затратами считается не вся сумма дефицита, а только его прирост относительно максимального дефицита предыдущих периодов.