ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.11.2019
Просмотров: 706
Скачиваний: 1
Выход
Вход
Внешняя
среда - экономико-правовое окружение
1
обратная
связь
2- управляющая подсистема;
3
Внешняя
среда
эколого-технологическое
окружение
5 - подсистема научного сопровождения.
Рис.4 Система инновационного менджмента предприятия
инновационный процесс. Целевая (1), управляющая (2) и обеспечивающая (3) подсистемы представляют собой комплекс функций, в них инновационный менеджмент реализуется как вид деятельности. Управляющая (2) подсистема соответствует также институциональному аспекту инновационного менеджмента как аппарата управления. Подсистема научного сопровождения (5) включает научные знания и искусство управления инновациями.
Функциональный аспект системного подхода предполагает выделение комплекса функций, выполняемых инновационным менеджментом. Задача ИМ - обеспечить эффективность и согласие в функционировании всех внутренних и внешних элементов предприятия в достижении инновационных целей. Поэтому, можно сказать, что ИМ выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления. Функция (лат. functio - исполнение, совершение) означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль чего-либо . В функциях экономической категории проявляются её свойства и сущность в данной системе отношений. Подходы научного менеджмента, административной и бихейвиористской школ, с учетом системного и ситуационного подходов к менеджменту, обосновали концепцию управления как единства процесса и структуры. Поэтому функции управления - есть функции процесса управления.
Традиционно к функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Специфика инновационного менеджмента заключается, в том, что, с одной стороны, первостепенное значение при планировании получает прогнозирование научно-технического развития, оценка инноваций. С другой стороны, предприятия в условиях необходимости формирования спроса на свою инновационную продукцию должны в полной мере осуществлять комплекс маркетинговых исследований.
Организационный аспект системного подхода к исследованию и совершенствованию инновационного менеджмента предполагает установление определенной структуры функционирования служб и организацию процессов управления. Зарубежный опыт свидетельствует, что использование новых методов организации приводит к повышению эффективности работы в производственном секторе. Так, например, распространение группового принципа - в США 8% обследованных компаний использовали различного типа самоуправляющиеся структуры - принесло значительный экономический эффект и позволило повысить производительность от 60 до 600 % .
В условиях рыночных условиях хозяйствования, актуализации адаптивности организации и обновления производства и продукции структуры управления нововведениями могут быть достаточно разнообразными.
Для инновационного менеджмента в отличие от традиционного характерна связь с более широкой сферой производственных, финансовых, инвестиционных и других процессов. Различные виды связей и организации их осуществления исследуются в рамках коммуникационного аспекта инновационного менеджмента. Инновационная коммуникация рассматривается в трех смысловых пространствах: деятельности, технологии и культуры. Её задача в критической экономической ситуации заключается в том, чтобы построить систему экономических отношений между субъектами инновационной сферы, включить механизмы партнерства. Суть коммуникационных отношений в инновациях составляют ресурсонесущие потоки - материальные, информационные, финансовые, нематериальные. Таким образом, в инновационном менеджменте информация выступает в качестве важнейшего ресурса на входе системы, предмета и результата управленческого труда, а также средства коммуникации.
Процессный аспект системного подхода рассматривает этапы принятия и реализации управленческих решений, повторяющиеся на всех стадиях процесса нововведения. Управленческое решение является основным продуктом деятельности управляющей подсистемы.
Таким образом, ИМ предполагает подготовку и осуществление управляющих воздействий, направленных на инициирование и обеспечению высокой эффективности инновационной деятельности в целом и упорядочение выполнения отдельных её видов, которые приводят к достижению намеченных целей предприятия, и может рассматриваться как комплекс определенных организационно-экономических методов и форм управления всеми видами инновационной деятельности и всеми стадиями инновационных процессов. В зависимости от объекта управления ИМ может осуществляться на уровне различных звеньев экономики - фирм (компаний, корпораций), отраслей, территорий (регионов), и народного хозяйства в целом.
1.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР
Данные о фактической результативности работы научно-технических организаций с экспертными их уточнениями на перспективный период времени дают возможность потенциальному инвестору провести конкурсное выполнение НИОКР. Развитие договорных отношений в инновационной деятельности между заказчиком и исполнителями работ позволяет осуществить оценку промежуточных результатов по окончании прикладных НИР, включая начальные этапы ОКР. Это необходимо для того, чтобы уменьшить экономический риск инвестора (заказчика). Оценка проводится по окончании эскизно-технического проектирования, что должно быть предусмотрено заказчиком в договоре.
Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении проблемы рассчитывается по формуле сложения (объединения) событий, направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполнении работ двумя научно-техническими организациями с коэффициентами результативности г и г искомая вероятность определяется по формуле:
В
случае если в конкурсном выполнении
вариантов работ участвуют три научно
технические
организации,
то вероятность получить положительные
результаты оценивается по формуле:
Дальнейшее увеличение числа конкурирующих вариантов экономически нецелесообразно. Расчеты показывают, что дополнительные затраты на разработку, например, четвертого и пятого вариантов не дают существенного повышения вероятности достижения заданной цели.
Следовательно, инвестиции в НИОКР достаточно ограничить тремя конкурирующими вариантами. При этом организация конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР по трем вариантам более предпочтительна, чем по двум
Научно-технические организации, чьи варианты работ не выдержали конкурсного отбора, утрачивают возможность продолжения ОКР в выбранном направлении решения имеющейся проблемы. Промежуточные результаты отсеянных по конкурсу двух вариантов оплачены заказчиком по фактическим затратам, как это было предусмотрено договорами. В дальнейшем этим организациям потребуется находить нового заказчика или же привлекать заемные средства для инновационной деятельности.
2. . Управление инновациоными преобразованиями
2.1. Управлени инновационным стратегическим развитием организации.
2.2. Технологии выбора и реализации инновационной стратегии.
2.1. Управление инновационным стратегическим развитием организации.
Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации,фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес - стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий,
технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
Особенности инновационных стратегий. Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно - инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации.
• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
Инновационный аспект базовых стратегий роста Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.
Типы инновационного поведения фирм Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней. Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами, Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида: