Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( ООО «МАГНАТ» ).pdf

"Жалобщик". Этот тип подразделяется на "реалистичных жалобщиков" и тех, кто жалуется на воображаемые обстоятельства. Первая категория покупателей в определенном смысле является помощником продавца. Кто еще может дать продавцу столь полную информацию о недостатках в работе отдела продаж? Но продавцам ООО «Магнат» рекомендуется отделять зерна от плевел. Уже то, что продавец внимательно выслушали клиента, нейтрализует и успокаивает его. Если жалоба обоснована, следует извиниться и принять меры по исправлению. Продавцам ООО «Магнат» рекомендуется уделять внимание по жилым людям. Продавец потратит на это время, зато сохранит доброе отношение покупателя не только к себе, но и к фирме в целом.

"Хочу поругаться". Это тип очень близок к "паровому катку" и "разгневанному ребенку", но у него другие цели. Человек просто отводит душу, компенсируя семейные или рабочие проблемы за счет продавцов. Он постоянно чем-то недоволен, ищет и находит болевые точки, подстрекает к конфликту. С таким клиентом лучше не связываться. Если не удается перейти к спокойному обсуждению конкретной проблемы, продавцам ООО «Магнат» рекомендуется дать покупателю понять, что ссориться с ним никто не намерен и с ним будут говорить только по делу.

"Сверхточный" (всезнайка или аккуратист). Это особо скрупулезный человек. Он может задавать вопросы, выходящие за рамки знаний продавца. Отличные помощники в общении с таким покупателем - аккуратность, профессионализм, владение полной информацией о предлагаемых продуктах. При этом продавцам ООО «Магнат» не стоит бояться взять тайм-аут и проконсультироваться у более знающего продавца. Ведь человек не пытается поймать на незнании, чтобы унизить. Он просто привык выдвигать повышенные требования и к себе, и к другим.

"Не знаю, чего хочу". Такие покупатели кажутся абсолютно безвольными. Они идут у всех на поводу, легко поддаются на уговоры, всегда прислушиваются к рекомендациям продавца. Но при этом с такой же легкостью меняют свое мнение о сделанной покупке: "Когда Люся говорит, Люся права, когда мама говорит, мама права…"

Поэтому, если сотрудник хочет избежать конфликтных ситуаций в общении с подобными клиентами, им лучше не советовать купить тот или иной товар, предпочтительней дать информацию о достоинствах каждого, предложив сделать выбор самостоятельно. В общении со "сложными" клиентами продавцам ООО «Магнат» рекомендуется:

– хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

– не поддаваться на эмоциональные провокации;

– не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

– всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Исследование проводилось в ООО «Магнат», состоящем из 23 человек, из них 8 женщин и 15 мужчины. В диагностике принимали участие 21 человек: 7 женщин и 14 мужчин. Возрастной диапазон составил от 26 до 43 лет. Все члены выборки имеют высшее образование.

Таблица 3. - Описание выборки

Описание используемых методов и методик

В рамках метода тестирования были применены две методики:

1. Методика «Оценки психологической атмосферы в коллективе»

Ф. Фидлера (Приложение А)

Методика используется для оценки психологической атмосферы в организации. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «Х», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) баллов.

от 10 до 35 баллов - оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную, т.е. в коллективе царит добродушная обстановка, организованность, сотрудничество, взаимопомощь и благоприятный эмоциональный настрой сотрудников по отношению друг к другу;

от 36 до 80 баллов - оценивают психологическую атмосферу в коллективе как неблагоприятную. Такой коллектив разлажен, в нем трудно работать, преобладают конфликты, недовольство коллег.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в организации. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками.

В предлагаемом бланке приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в организации. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре ставится знак «Х», тем более выражен этот признак в организации.

Методика для изучения стиля и структуры межличностных отношений и их особенностей Т. Лири. (Приложение Б)

На основании исследований межличностных отношений Т. Лири выделил 8 общих и 16 более конкретизированных вариантов межличностного поведения и представляет собой набор из 128 простых лаконичных характеристик-эпитетов, которые группируются по 16 вопросов в 8 октантах, отражающие различные психологические п. Методика может быть представлена испытуемому списком или на отдельных карточках. Оценивая себя по пунктам опросника, испытуемый должен отмечать те характеристики, которые считает присущими себе.

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе имеет некоторые неблагоприятные аспекты для продуктивного взаимодействия.

Для изучения социально-психологического климата была использована методика Ф. Фидлера «Оценка психологической атмосферы коллектива».

Результаты теста показали (Приложение В), что 76% испытуемых (16 человек) оценили психологический климат в коллективе как не благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 45 до 70 баллов). Остальные 24% (5 человек), рассматривали психологический климат, как более или менее удовлетворительный (итоговый показатель в диапазоне от 27 до 35 баллов). Более наглядно соотношение представлено в виде диаграммы на рисунке 1.

Рисунок 1- Процентное соотношение оценки психологического климата

Мы предположили, что на социально-психологический климат влияет стиль и структура межличностных отношений, поэтому для изучения этих отношений нами была использована методика Т. Лири. Анализ и интерпретация данных показала, что:

1. Авторитарный - 33% (7 чел) - уверенный в себе, упорный, настойчивый, требует к себе уважения, может быть нетерпим к критике, сильная личность с чертами деспотизма.

2. Агрессивный - 19% (4 чел) - требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке окружающих, непримирим, склонный во всем обвинять окружающих, раздражительный.

3. Альтруистический - 19% (4 чел) - ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, заботе, бескорыстный и отзывчивый.

4. Сотрудничающий - 24% (5 чел) - склонный к сотрудничеству, стремиться быть в согласии с мнение окружающих, сознательно камфорный, ориентирован на принятие и социальное одобрение.

5. Скептичный - 5% (1 чел) - реалистичен в суждениях и поступках, критичен по отношению к окружающим, скептичен, не конформен.

Для большей наглядности соотношение представлено в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процентное соотношение стилей межличностных отношений

Таблица 4. - Сопоставление оценки психологической атмосферы и преобладающего типа межличностных отношений

По показателям в сравнительной таблице, мы видим, что стиль межличностных отношений влияет на внутренний психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что необходимо искать пути решения стабилизации психологического климата, путем налаживания межличностных отношений.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

1. Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

2. Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

3. Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства [15, с.40]:

- получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.

- вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.

- готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.

- осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.

- вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.

- вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.

- ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.

- оформлять командировочные документы.

- вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.

- обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

На данный момент как мы уже отметили выше, менеджера по персоналу в ООО «Магнат» нет. Данные функции, возложены на бухгалтера и выполняются они не в полном объеме, потому что данный сотрудник просто не успевает выполнять эту работу.

Всю работу менеджера по персоналу рекомендуется построить на 3 методах менеджмента, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – методы менеджмента

Административный метод – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.