Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтых ситуациях).pdf

В общении руководитель категоричен, всегда дает приказы и распоряжения, не советуется с коллективом. Сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В компании имеется иерархичность, чтобы занимать более высокий статус, должность и, следовательно, доход, нужно пройти по карьерной лестнице. Мастера делятся по категориям, категории зависят от стажа работы. При этом восхождение по карьерной лестнице начинается с должности ученика. Перемещение из одной категории в другую может занимать до нескольких лет. Поэтому некоторые сотрудники, не выдерживая всего срока прохождения, увольняются, не желая, трудится за предоставленную заработную плату. Так же возможен карьерный рост из специалиста в административно – управленческий состав в должность администратора салона.

В салоне красоты ООО «Sunny Brazil» делается ставка на администрирование, отсутствует неформальное общение администрации с сотрудниками. Строгий контроль за работой сотрудников и выполнением должностных инструкций, указов, приказов, решений и постановлений руководства. В данной организации важен конечный результат, четкость, выполненная работа в срок.

Руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив.

В салоне красоты ООО «Sunny Brazil» осуществляется премирование. Каждый месяц устанавливаются планы индивидуально для каждой группы сотрудников и на весь салон в целом. Компания мотивирует сотрудников материальной выплатой за выполнения ежемесячного плана, и привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности за невыполнение. За невыполнение трудовых дисциплин сотрудников прилюдно критикует руководитель на собрании, накладывает штрафные санкции. В коллективе повышается общий фон напряженности, сотрудники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится применять усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе. Происходит незначительный отток клиентов. При этом сохраняются высокие показатели прибыли организации.

Клиентская база постоянная, так как люди приходят не к определенному мастеру, а за имиджем компании. Так при увольнении мастера, клиенты продолжают посещать салон красоты. В организации существует внутриорганизационная текучесть кадров, перемещение сотрудников из одного салона в другой с сохранением должности. Увольнение сотрудников происходят за не выполнение плана или не соблюдение правил организации, резкие увольнения и резкие наборы персонала, отсюда нестабильность компании. Увольнение по собственному желанию, по ряду причин:

• небольшая заработанная плата,
• отсутствие возможности для продвижения,
• состояние здоровья (усталость, продолжительные часы работы 12 часов в день, дисциплина, повышенный фон напряжения),
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура),

На основе полученных данных, составим схему операционализации понятий исследования в коллективе и их урегулирование (таблица 4) на примере организации.

Таблица 4

Исследование состояния и причин межличностных конфликтов в салоне

Источником напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

Также для предотвращения межличностных конфликтов, можно рекомендовать следующие правила:

1. «Снять маски» (честность – идеальная основа для улаживания конфликта).

2. Выявить подлинную проблему (не сосредотачиваться на позиции, искать интерес и цели).

3. Отказаться от установки «победа любой ценой».

4. Совместный поиск альтернатив.

5. Оценка альтернатив и выбор лучшей.

6. Слушать оппонента и говорить, чтобы быть услышанным (активное слушание и получение обратной связи).

7. Признание ценности отношений и их сбережения (этот шаг может быть сделан как в конце, так и вначале процесса предотвращения конфликтов).

С целью выявления и ослабления источника противоречий, вызывающих эскалацию социально-психологической напряженности участниками совместной деятельности в организации, руководство салона красоты ООО «Sunny Brazil», провел корпоративный тренинг по определению причин возникновения конфликта. Проблемы, которые были озвучены – следующие: резко снизилось качество предоставляемых услуг, упали продажи услуг, возросло количество рекламаций от посетителей, не выиграли тендер, вследствие чего потеряли нескольких постоянных клиентов.

Содержание работы субъектов системы управления организации с противоречиями может разным в зависимости от занимаемой субъектом должности. Исходя из этого, составим примерную картину – как и каким образом люди, занимаемые различные сферы деятельности и должности в организации предотвращают межличностные конфликты.

Проведем диагностику межличностных конфликтов. По результатам оценки противоречий оказалось, что наибольшее количество нареканий у сотрудников компании вызывает внутренняя система организации работы и слабая коммуникативная способность компании, вызывающая нарастание межличностных конфликтов, что явилось очень мощным демотивирующим фактором в салоне красоты.

Далее сотрудникам было предложено самим проявлять инициативу и предлагать свои решения по предотвращения конфликтов в коллективе.

В течение первых трех месяцев сотрудники практически не проявляли инициативы по этому предложению. И только после того, как у одного из работников среднего звена возникло предложение, которое он и внес на рассмотрение комиссии, а в конце месяца получил премию, посыпались и другие. Далеко не все из них были приняты. Но даже из тех предложений, которые отклонили, был составлен список улучшений, в который вошли такие вопросы, как информированность сотрудников о делах салона и налаживание коммуникаций между руководством салона и работниками.

2.3. План действий по предотвращению конфликтной ситуации

Этапы реализации плана поведения работников:

1. Анализ и оценка конфликтной ситуации:

а) Оценка степени опасности конфликтной ситуации и возможности возникновения межличностных конфликтов в будущем.

Из данного анализа, представленного на предприятии ООО «Sunny Brazil» видно, что конфликтная ситуация развивается довольно долго, т.к. ситуация сопровождается высокой степенью социальной напряженности, как одной из характеристик конфликтной ситуации. Негативная психологическая атмосфера в коллективе может привести к снижению эффективности работы сотрудников, нарушению трудовой дисциплины, возникновению локальных межличностных конфликтов, массовому увольнению сотрудников неуверенных в своём будущем в организации и т.д. Таким образом, можно сделать вывод, что вероятность возникновения открытого конфликта высока.

б) Сбор полной информации о сути и причинах создавшейся конфликтной ситуации, определение потенциальных субъектов конфликта.

Сбор информации осуществляется за счет проведения интервью работников ООО «Sunny Brazil» всех уровней и руководителей, а также анализа внутренней деловой переписки организации и нормативных документов организации и т.д.

В данном примере субъектами потенциального конфликта являются с одной стороны коллектив салона красоты, с другой его руководство. К появлению конфликтной ситуации привело несовершенство системы внутренней коммуникации ООО «Sunny Brazil», а именно: в компании не развиты каналы коммуникации между руководством и сотрудниками салона красоты (не проводятся общие собрания, руководство не предоставляет информацию о положении дел в компании). В ситуации нехватки официальной информации, для сотрудников основным источником информации о положении дел в компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной причиной возникновения конфликтной ситуации является низкая осведомленность коллектива о положении ООО «Sunny Brazil», его финансовых показателях, причинах большей текучести кадров. Сопутствующей причиной выступает практически полное отсутствие контактов между руководством и коллективом, что связанно с неразвитостью корпоративной культуры.

1. Разработка плана мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации.

В разработке плана мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации должно участвовать, как руководство, так и представители коллектива, которые должны выразить позицию сотрудников ООО «Sunny Brazil». По нашему мнению разрешение данной конфликтной ситуации должно содержать следующие мероприятия:

а) Организация периодических общих собраний между руководством ООО «Sunny Brazil» и сотрудниками, с целью ответить на все возникающие у коллектива вопросы, выслушать позицию сотрудников и тем самым решить проблему недостаточной информированности сотрудников.

б) Предоставление сотрудникам периодических отчетов о положении дел в слоне красоты, его текущих целях, рост доступности внутренней информации.

в) Разработать и осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение корпоративной культуры и сплоченность коллектива, в которых должны принимать участие представители руководства предприятия.

3. Реализации плана предотвращения конфликтной ситуации.

Действия по реализации намеченного плана выполняются согласно выбранному способу предотвращению конфликта. Если необходимо, то можно произвести коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение в-третьих лиц и т.д.).

4. Повторный сбор информации с целью оценить эффективность провиденных мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации.

Необходимо выяснить была ли устранена причина появления конфликтной ситуации, поэтому повторно проводятся интервью работников организации (всех уровней) и руководителей, а также анализ внутренней деловой переписки организации и нормативных документов организации.

Применительно к примеру ООО «Sunny Brazil» критериями предотвращению конфликтной ситуации, являются высокая степень информированности сотрудников о ситуации в компании и налаживание системы коммуникации между сотрудниками и руководством компании.

По истечению полугода руководство реализовало половину из этих пожеланий, что колоссально отразилось на улучшении морального фона в салоне красоты ООО «Sunny Brazil» и разрешению конфликтов. По этой проблемной зоне уровень удовлетворенности возрос на 35%.

Еще через полгода было проведено еще одно исследование. По двум из трех проблемных зон показатели удовлетворенности увеличились в среднем на 44%. При этой повторной диагностике были обнаружены и другие зоны неудовлетворенности. Но самое главное достижение, которое можно считать стратегически важным, – это то, что руководству удалось вернуть доверие работников и устранить конфликты, возникшие в коллективе.