Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономик.pdf

Из табл. 2.3 видно, что стаж работы большинства сотрудников организации велик, несмотря на значительную долю работников в возрасте до 25 лет, только 5 работников в 2016 г., 6 работников в 2017 г. и 7 работников в 2018 г. имели стаж работы менее 5 лет. Также следует отметить, что значительна численность работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет (16 чел. в 2018 г.). Данные работники относятся к категории руководителей. Тем не менее, наибольшая численность, 74 чел. в 2018 г., приходится на группу работников, имеющих стаж работы от 5 до 10 лет. К группе работников, имеющих стаж работы менее 5 лет, в 2018 г. относилось 7 человек, то есть численность работников с небольшим стажем работы была невелика.

Наибольшая доля в структуре работников по стажу работы приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет. В 2016 г. к данной группе работников относится 61,22% все сотрудников, в 2017 г. – 59,26% всех сотрудников, в 2018 г. – 59,02% сотрудников. Данная группа работников составляет основу для дальнейшего развития организации, поскольку, с одной стороны, они уже имеют достаточный опыт работы, с другой стороны, в силу возраста обучаемы, что позволяет продолжить развитие их профессиональных навыков, в том числе – за счет организации обучения. Тем не менее, для повышения квалификации данной группы работников требуется длительный период времени.

Кадровая стратегия в организации включает в себя множество аспектов. Поэтому для анализа кадровой стратегии необходимо оценить взаимосвязь различных направлений управления персоналом организации во взаимосвязи. Также следует оценить взаимосвязь между эффективностью кадровой стратегии и достижением целей компании. Взаимосвязь определяется исходя из экономических показателей, в первую очередь, по прибыли (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Направления анализа кадровой стратегии в ООО «Сеть Связной»

Метод	Характеристика	Ожидаемый результат
Анализ структуры управления	Предполагает выделение субъектов управления персоналом в организации	Выделение проблем соответствия структуры управления потребностям компании в управлении персоналом
Экономический анализ	Сравнение показателей оплаты труда в организации со среднерыночными для определения уровня материального денежного стимулирования в организации	Позволяет составить представление о фактическом состоянии уровня материального денежного стимулирования в организации
Анализ кадрового состава	Предполагает анализ трудового потенциала организации и его изменений в динамике	Позволяет определить особенности кадрового состава организации, которые должны учитываться в управлении персоналом
Анализ документов	Предполагает анализ документов организации, регулирующих управление персоналом	Позволяет определить соответствие системы регламентации кадровой стратегии в организации ее фактическим потребностям в управлении работникам
Опрос	Предлагается воспользоваться методикой «Интегральная удовлетворенность трудом» А.В. Батрашева	Позволяет определить удовлетворенность работников трудом в организации как конечный показатель эффективности управления персоналом

Показатели экономической эффективности использования трудовых ресурсов в организации представлены в табл. 2.5.

Из табл. 2.5 видно, что производительность труда в организации за 20162018 гг. возрастает на 29,38%, что следует считать положительным результатом, поскольку одновременно возрастает численность работников. Расходы по оплате труда за 2016-2018 гг. увеличиваются на 34,34%.

Таблица 2.5

Экономические показатели использования трудовых ресурсов в ООО «Сеть Связной» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %	2018 г. к 2016 г., %
Выручка, тыс. руб.	325800	380100	466980	116,67	122,86	143,33
Производительность труда, тыс. руб.	3194,12	3552,34	4132,57	111,21	116,33	129,38
Среднемесячная заработная плата, руб.	23487	25839	28482	110,01	110,23	121,27
Расходы по оплате труда, тыс. руб.	28748	33177	38622	115,41	116,41	134,34
Доля расходов по оплате труда в затратах, %	8,96	8,96	8,67	100,08	96,70	96,78
Выручка на 1 рубль затрат на персонал	11,33	11,46	12,09	101,09	105,54	106,69
Прибыль от продаж на 1 работника, тыс. руб.	47,25	93,18	189,56	197,18	203,44	401,14

Из табл. 2.5 видно, что производительность труда в организации за 2016-2018 гг. возрастает на 29,38%, что следует считать положительным результатом, поскольку одновременно возрастает численность работников. Расходы по оплате труда за 2016-2018 гг. увеличиваются на 34,34%. Поскольку расходы по заработной плате растут быстрее выручки, доля расходов по оплате труда в выручке снижается с 8,96% в 2016 году до 8,67% в 2018 году.

Выручка на 1 рубль заработной платы возрастает с 11,33 руб. в 2016 году до 12,09 руб. в 2018 году. Прибыль на одного работника увеличивается с 47,25 тыс. руб. в 2016 году до 189,56 тыс. руб. в 2018 году или на 301,14%.

Следовательно, достигается существенное повышение экономической эффективности использования трудового потенциала организации для получения прибыли, в том числе, по организации оплаты труда. Как следствие, в экономическом плане управление персоналом ведется эффективно.

Результаты анализа управления персоналом представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Результаты анализа управления персоналом в ООО «Сеть Связной»

Метод	Характеристика	Результат
Анализ структуры управления	Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая отвечает текущим и перспективным потребностям предприятия	Специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя
Экономический анализ	Достигается существенное повышение экономической эффективности использования трудового потенциала организации для получения прибыли, в том числе, по организации оплаты труда. В экономическом плане управление персоналом ведется эффективно	В перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли
Анализ кадрового состава	- структура персонала по категориям рациональна; - доля работников женского пола в структуре персонала несколько. В структуре персонала преобладают работники молодого возраста; - стаж работы большинства сотрудников организации велик; - наибольшая доля приходится на работников с высшим образованием	Наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников, поскольку отсутствуют механизмы деловой оценки персонала компании
Анализ документов	Управление персоналом осуществляется эффективно, тем не менее, имеются определенные проблемы в закреплении различных направлений управления персоналом на уровне внутренних документов	Отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании. Не используется нематериального стимулирования труда работников
Опрос	Удовлетворенность трудом невысока. Большинство работников организации, в отсутствие возможности реализовать профессиональные притязания, недостаточно заинтересованы в том, чтобы выполнять более сложную работу, предполагающую более высокий уровень ответственности, даже если им будет предложено более высокое вознаграждение	Заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду. В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников

Выводы по второй главе

Таким образом, выделены следующие проблемы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»:

- специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя;

- в перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли;

- наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников; - отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании.

Не используется нематериального стимулирования труда работников;

- заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду.

В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

Как следствие, для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной» необходимо, в первую очередь, сформировать кадровую стратегию исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды. В соответствии с кадровой стратегией выделить те составляющие управления персоналом, которые имеют наиболее высокое значение для предприятия, и сформировать элементы системы управления персоналом, отвечающие особенностям кадровой стратегии.

Организация могла бы сформировать систему управления персоналом по всем аспектам, но в этом случае возрастают затраты на управление персоналом, поскольку предприятие имеет небольшой размер даже при увеличении численности работников, с экономической точки зрения подобное решение было бы неэффективным.

Таблица 3.1

Варианты кадровой стратегии ООО «Сеть Связной»

Стратегия	Описание	Кадровая стратегия
Ограниченный рост	Реализуемая в настоящее время стратегия. Основным фактором повышения эффективности управления предприятием выступают уже созданные преимущества	Соответствие квалификации персонала используемым технологиям производства, снижение текучести кадров
Внутренние преимущества	Предприятие стремится снизить затраты на выпуск продукции, использует для этого, в том числе, технологические факторы	Ориентация персонала на внутреннюю среду, поощрение работников к выполнению нормативов производственных затрат
Внешние преимущества	Предприятие стремится к усилению отличия продукции от продукции конкурентов. Также используются технологические факторы	Ориентация персонала на внешнюю среду и совершенствование управления вознаграждениями работников
Диверсификация	Предприятие расширяет продуктовый ряд с использованием возможностей рынка, в том числе, формирует продукцию по сегментам рынка	Ориентация персонала на разработку новых видов продукции и поощрение к более эффективному взаимодействию с потребителями

Направления совершенствования системы управления персоналом в соответствии со стратегией роста на основе внутренних преимуществ представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»

Проблема	Решение	Документы
Специализированный субъект управления персоналом имеет статус специалиста, а не руководителя	Необходимо предоставить специалисту по управлению персоналом статус руководителя для обеспечения возможности формирования системы управления персоналом и принятия решений в области стратегии управления человеческими ресурсами организации	Проект должностной инструкции менеджера по персоналу
В перспективе низкая удовлетворенность трудом работников и недостаточный интерес к выполняемой работе могут привести к снижению эффективности использования заработной платы для получения прибыли	Необходимо достижение более высокой удовлетворенности трудом работников по тем направлениям, с которыми связаны проблемы управления персоналом. Необходимо повысить интерес к работе за счет поощрения предложений по совершенствованию производственной деятельности и удовлетворенность взаимоотношениями с руководством за счет расширения общения с руководством предприятия	- Проект Положения о материальном стимулировании - Проект Положения о системе управления персоналом
Наращивание численности персонала высокими темпами не позволяет руководству организации контролировать эффективность использования труда вновь принятых работников, поскольку отсутствуют механизмы деловой оценки персонала компании	Необходимо усовершенствовать механизмы контроля эффективности использования принятых на предприятие работников. Для этого необходимо разработать порядок оценки кадровой потребности с учетом описаний должностей работников. Отбор персонала должен проводиться в соответствии с требованиями к конкретной должности, разрабатываемыми на основе описания должностей. При расстановке персонала одним из элементов трудовой адаптации становится формирование целевых показателей испытания при приеме на работу, на основе которых проводится контроль эффективности привлечения на предприятие новых работников	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения о найме персонала
Отсутствует деловая оценка, что снижает эффективность контроля соответствия работников потребностям компании. Не используется нематериального стимулирования труда работников	Требуется организовать деловую оценку в соответствии с потребностями предприятия в совершенствовании производственной деятельности. Нематериальное стимулирование должно использоваться как инструмент поощрения работников по результатам деловой оценки. Основным инструментом нематериального стимулирования становится поощрение работников, имеющих наиболее высокую подготовку в соответствии с потребностями производственной деятельности предприятия	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения об оценке персонала
Заработная плата устраивает большинство работников организации, но, поскольку они не могут удовлетворить профессиональные притязания, интерес к работе снижается, невысока удовлетворенность профессиональными достижениями, поэтому руководство компании, даже предлагая работникам более высокий заработок, реально не создает существенных стимулов к более производительному труду. В отсутствие взаимодействия между работниками организации и руководством, отсутствует возможность выработки условий труда, лучше соответствующих интересам работников	Необходимо, в первую очередь, сформировать условия для удовлетворения профессиональных притязаний работников. Для этого используется обучение, поскольку оно выступает инструментом развития персонала, обеспечивая лучшее соответствие квалификации работников производственным потребностям предприятия. С точки зрения нематериального стимулирования труда обучение должно рассматриваться как один из видов поощрений, который предлагается только работникам, демонстрирующим высокие результаты профессиональной деятельности. Поэтому в рамках деловой оценки руководство должно не только доводить до работников ее результаты, но и поощрять наиболее эффективно выполняющих обязанности работников за счет предоставления им бесплатного обучения либо лучших условий по обучению по сравнению с другими работниками. Поскольку работники должны осознавать взаимосвязь между профессиональными притязаниями, целями организации и профессиональными навыками как средством достижения целей организации и удовлетворением профессиональных притязаний, до работников должны доводиться цели предприятия	- Проект Положения о системе управления персоналом - Проект Положения об обучении

Смотрите также файлы

Определение, основные задачи, функции бухгалтерского учёта(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЁТА).pdf

Анализ глобальной олигополии как рыночной структуры с выявлением её особенностей формирования и функционирования.pdf

Право собственности граждан (Реализация и защита права граждан на приватизацию жилых помещений).pdf

Система источников предпринимательского права (Понятие источников права).pdf

Государственное регулирование предпринимательской деятельности (Понятие предпринимательской деятельности).pdf

Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономик.pdf

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно