Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 260
Скачиваний: 2
Сущность денежного материального стимулирования работников заключается в его побуждении к наиболее полному проявлению и использованию своего трудового потенциала, направленного на развитие и процветание организации.
Участие в прибылях - распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, зачастую это управленческие кадры.
Данный подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции.
Тем не менее, одного лишь повышения заработной платы для мотивации сотрудников явно недостаточно. Такая мера дает лишь кратковременный эффект, кроме того, если конкуренты предложат специалисту более выгодные условия, он может сменить работу без сожаления.
Более того, зарплата представляет собой компенсацию за труд, а мотивация - стимулирует на лучшие достижения. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание не денежному материальному стимулированию.
Суть не денежного материального стимулирования работников состоит в предоставление работнику благ, получение которых затруднено по каким-либо причинам, а также в предоставление уникальных услуг, характерных только для данной компании. Не денежное стимулирование производится за счет средств работодателя и на основании установленного коллективного договора. Важно отметить, что социальный пакет может компенсировать низкий материальный уровень жизни персонала. Предоставляя социальные льготы, предприятие старается решить проблемы своих сотрудников, косвенно увеличивает уровень их дохода. Помимо прочего, наличие социального пакета позволяет предприятию конкурировать в вопросах привлечения и удержания квалифицированных сотрудников.
В структуре не денежного материального стимулирования выделяют следующие подгруппы: дополняющие, социальные и имиджевые условия.
Принято выделять следующие виды социальных пакетов в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены: типовой, общедоступный и индивидуальный социальные пакеты (рисунок 8).
Кроме того, льготы, предоставляемые в индивидуальном порядке, направлены на целенаправленное развитие персонала.
Однако, каждый руководитель предприятия должен помнить о том, что регулярное использование различного рода льгот снижает заинтересованность работника в повышении эффективности производства.
Также немаловажным составляющим является моральное стимулирование, которое представляет собой передачу информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.
Социальный пакет
Типовой пакет предназначен для руководящего состава и направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне её
Общедоступныйпакет включает в себя социальные льготы и льготы, дополняющие условия труда
Индивидуальный пакет включает индивидуальные льготы и направленна удержание редких, высококвалифицированных сотрудников
Рисунок 8 Разновидности социальных пакетов
Таким образом, необходимо отметить, что существуют разнообразные методы мотивации персонала: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Самыми распространенными методами мотивации сотрудников в организации являются экономические методы. Однако необходимо постоянно анализировать потребности своих сотрудников - это поможет наиболее эффективно их стимулировать. На предприятиях с невысоким уровнем заработной платы чаще применяются социально-психологические методы мотивации персонала.
1.3 Обзор передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала
Мотивационные процессы имеют свойства меняться, совершенствоваться. В Российской Федерации в настоящее время мотивационные процессы только начали развиваться, благодаря опыту западных стран, которые в значительной степени преуспели в данном секторе. В настоящее время мотивация в Российской Федерации, в основном, представлена только экономическая методика мотивации труда сотрудников. В то время как западные и японские организации применяют и внедряют новые методы мотивации труда сотрудников.
Однако в настоящее время американская и японская системы управления являются наиболее ярко выраженными и доминирующими. Такие системы в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, которые со временем только совершенствуются и приносят предприятиям положительный результат.
В двадцатом веке в развитых странах руководители предприятий отметили значительное снижение мотивации у сотрудников предприятия. Экономические методы мотивации не имели уже такого воздействия на персонал, как раньше. В связи с этим, были разработаны совершенно новые, не применявшиеся ранее способы стимулирования труда сотрудников предприятий.
Одним из таких направление было внедрение партисипативного управления, суть которого заключалась в том, что сотрудник, стремящийся усилить свою мотивацию и заинтересованность в трудовом процессе организации, получал совершенно новые виды вознаграждений. Работнику представлялся дополнительный круг полномочий в деятельности компании, у сотрудника повышался интерес к участию в управлении организацией. Данный вид мотивации называется производственной демократией или экономикой участия.
Стоит отметить, что партисипативное управление основывается на признании интересов всех членов организации, а не вкладе отдельного работника. Организация может дать положительные результаты, когда будет повышена заинтересованность всех работников организации.
Партисипативное управление существует в следующих формах:
- участие работников в прибылях и собственности;
- участие работников в доходах;
- участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях в рамках действующей системы мотивации организации осуществляется путем распределения некоторой части прибыли организации между сотрудниками или, по итогам работы в форме обусловленных премий, или по истечении определенного срока в соответствии с соглашением о доверительном управлении принадлежащим работникам акциям.
Данная система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, которые получают высокие прибыли, позволяющие устанавливать дополнительные поощрения для работников. Необходимо отметить, что данная система может быть эффективной в отношении менеджеров и специалистов, от деятельности которых значимо зависит деятельность компании. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Форма участия в доходах наиболее эффективна в небольших и стабильных организациях, где хорошо видны существующие взаимосвязи между подразделениями, появляется возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты рабочего процесса. Это программа мотивирования реализуется в рамках сокращения расходов компании, например, снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Данная программа способствует усилению трудовой активности, преодолевает недостатки специализации. В рамках данной программы мотивации работник компании участвуют как в доходах компании, так и в ее убытках.
Мотивация работников также может осуществляться путем предоставления сотрудникам возможности принимать участие в управлении организацией. Участие в управлении осуществляется посредством создания рабочей группы, которая обсуждает существующие проблемы и разрабатывает решения по данному вопросу. Самым распространенным таким примером являются «кружки качества» в Японии. Такие «кружки качества» существуют практически в каждой организации. На других организационных уровнях, например, производственных подразделений и управления организации в целом, используется принцип представительства. Стоит отметить, что данный принцип закреплен в ряде стран законодательно. Например, в Германии работники состоят в наблюдательных советах и управлении. А также участвуют в профсоюзной деятельности, что во многом делает социальную и кадровую политику наиболее эффективной.
К преимуществам участия в управлении организаций относятся:
- преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление интеграции членов фирмы;
- повышение информированности работников о деятельности фирмы. Это способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;
- рост макроэкономической и макросоциальной стабильности.
Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:
- передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
- работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
- работники избегают принятия инновационных решений;
- работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
Участие работников в управлении организацией повышает заинтересованность в деятельности организации, также повышает их осведомленность о деятельности организации. Труд становится для них более интересным и разнообразным, что способствует увеличению трудовой активности сотрудников. Работники организации чувствуют себя частью организации, без которой невозможно стабильное развитие предприятия.
Мотивация сотрудников играет важную роль в развитии любого хозяйствующего субъекта. И в каждой стране мотивация персонала имеет свои особенности и характеристики. На это влияет менталитет, религия, традиции, обычаи. Особенно мотивация сотрудников развита в Японии и США. Именно стили западных стран управления внесли особый вклад в развитие мотивационных процессов во всем мире. Однако Россия в данном вопросе сильно отстает от передовых стран, и поэтому, для Российской Федерации актуален опыт американских и японских стилей управления. Необходимо более подробно раскрыть сущность японских и американских стилей управления.
Основу системы мотивации организаций Японии составляют: система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Считается, что, используя вышеуказанные элементы мотивации, работодатели получают более высокие показатели трудоемкости и производительности труда, появляются новые возможности для использования новых и инновационных технологий и оборудования. Работник понимает, что он несет ответственность за качество производимой продукции и оказанными услугами. При таком подходе организации производят больший объем и в кротчайшие сроки товаров и услуг высокого качества, чем конкуренты из других стран.
Система мотивации персонала Японии заставляет переосмыслить роль человека в организации, так как она возникла в ответ на динамично развивающееся общество в целом и под воздействием тех или иных нормативных документов. Результаты внедрения вышеуказанных принципов мотивации связаны с созданием максимально комфортных условия работы сотрудников и повышении роли руководителя организации.
Точная дата создания системы мотивации Японии точно неизвестна. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсё (1912-1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны. В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика «пожизненного» найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития.
Ученые различных стран признают, что главными преимуществами японских компаний являются системы и методы управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Также стоит отметить и менталитет японцев, который является также необходимым при внедрении любой системы мотивации. В Японии нет кричащего различия между богатыми и бедными, интеллектуалами и так называемыми простыми людьми. Общество там гомогенно, чем то, к которому привыкли мы, в нем нет таких острых социальных конфликтов.
Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. На японских предприятиях создаются рабочие группы оптимальной численностью от четырех до двадцати человек. При указанном количестве членов группы обеспечивается тесная контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Соревновательный характер и дух соперничества поощряется только между различными группами, но ни в коем случае не внутри группы. Внутригрупповое соперничество вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. Жители Японии полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются внутригрупповые и личностные качества, а главное солидарность группы.