Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 261
Скачиваний: 2
На японских предприятиях важную роль играет потребность в причастности, а именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Применяются такие методы как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации, которые в совокупности вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.
Система «пожизненного» найма в Японии логичнее было бы назвать долгосрочной, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Данная форма трудовых отношений не оформляется документально, это своего рода «устная, негласная договоренность», выгодная всем участникам трудовых отношений. По мнению японских работодателей, данная система управления персоналом является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы, так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы.
Японская система мотивации основывается на качестве выпускаемой продукции: каждый японский рабочий убежден, что он является важным и необходимым лицом в своей компании и ответственен за его судьбу. В японских компаниях, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации проще решают вопрос найма сотрудника: при приеме на работу они гарантируют своим служащим работу и систему вознаграждений, которая основана на продолжительности трудового стажа. Чем продолжительней сотрудник работает на предприятии, тем выше его вознаграждения. Также стоит отметить, что японские рабочие даже пренебрегают своим отпуском ради производственного процесса. Это связано с тем, что если японский служащий считает, что компания нуждается в его труде, то он сокращает время своего отпуска.
В Соединенных Штатах Америки система мотивации персонала подразумевает, что конкретный размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- дифференциацию индивидуальной оплаты на основе периодической аттестации в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).
Цель стимулирования работников компаний США – ориентация не только на текущие результаты, но и на долговременную перспективу. Например, в крупных компаниях действует система опционов, которая предусматривает предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Система оплаты труда в США является гибкой в направлении увеличении фиксированной части заработной платы, при наличии часть заработной платы напрямую зависящей от результатов деятельности конкретного работника. Необходимо отметить, что фиксированная часть заработной платы работников компаний США не может уменьшена.
К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.
В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.
В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание окладу и в целом общему «комплексу» выплат сотрудникам. В компаниях США обычно устанавливается жалованье менеджерам низшего звена на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата менеджеров высшего звена напрямую зависит от объемов, качества и результатов труда и назначается индивидуально. В США существует практический опыт повышения заработной платы не от результатов произведённых товаров и оказываемых услуг, а от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при обязательном использовании в своей работе приобретенных новых знаний.
При определении итогов работы американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок, в котором возможно отследить взаимосвязи качеств работника с конечным достигнутым результатом. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления.
В последние годы в США, а также во Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Вышеуказанная система позволяет учитывать природные способности, стаж, целевые установки, мотивы и стремления работника. Таким образом, работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, могут добиться различных результатов в работе и получить за это соответствующую оплату. Это достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной. Это связано с тем, что она направлена на использование внешних ограниченных ресурсов. Например, денег, льгот, благ и т.д. Однако японский метод мотивации персонала определяется использованием внутренних неограниченных ресурсов. К таким ресурсам относятся: индивидуальные таланты и способности, потребности, технический и научный прогресс.
Стоит отметить, что в Японии и США применяют различные стили управления персоналом. В большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы. В Японии, наоборот, на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании. Поэтому мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние. В Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями.
Например, в США стимулирование труда участием в управлении является одним из основных аспектов. Ведь данная программа способствует повышению трудовых показателей персонала организации. Например, многие американские организации зачастую применяют делегирование полномочий. Делегирование полномочий – когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений переходит работнику, который хорошо себя зарекомендовал и заслужил доверие.
В США существует самая разветвленная система стимулирования труда персонала. В нее входят все возможные программы по повышению мотивации труда на предприятиях. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с персоналом на предприятиях. Отдача от капитала предсказуема, а от труда – нет, именно труд может стать для любого предприятия практически неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на этом предприятии.
В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет собой активное вовлечение работников в различные производственные движения. Японцы выступают за повышение производительности труда, за работу без брака, за преобладание контроля над качеством продукции. Однако стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии развито достаточно слабо. Это связано с тем, что в Японии используются несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий. Поэтому для японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их цель - удерживать высокий уровень мотивации труда.
Стоит отметить, что западноевропейские системы мотивации персонала имеют огромную схожесть с американскими принципами управления, однако имеют и различия. Например, для западноевропейских стран характерно еще больше влияние сотрудников предприятия на его управление.
В Великобритании существует своя особенность мотивации сотрудников организации. Она заключается в том, что в таких организациях развиты партнерские отношения между предпринимателями и наемными рабочими. К сожалению, в Российской Федерации очень сложно представить такую модель мотивации персонала в организации. Однако практика показывает, что партнерские отношения крайне необходимы. Они снимают напряжение внутри самого коллектива и поощряют идеи рабочих в области управления предприятием. Например, формирование партнерских отношений в Великобритании является формирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
Таким образом, зарубежный опыт мотивации персонала показывает, что принятые методы мотивации способствует повышению заинтересованности в трудовой деятельности, развитию трудовой активности, и, в конечном итоге, улучшению результатов производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведя итог исследования можно сделать вывод что современное общество уже давно выработала значительную часть механизмов направленных на совершенствование системы мотивации труда. Вместе с тем не все из перечисленного в работе с достаточной эффективностью применяется на практике. Кроме того, в большинстве случаев в России основным мотивационным стимулом является угроза лишения стимулирующих выплат. Думаю что это не совсем правильно. По результатам анализа системы стимулирование были выявлены ряд недостатков, такие как субъективный порядок распределения части стимулирующих выплат и отсутствие дополнительных выплат, отсутствующих.
На мой взгляд наиболее эффективным направлением совершенствования материального стимулирования предлагается установление персонального повышающего коэффициента. Персональный повышающий коэффициент устанавливается с целью достижение высокой результативности работы, повышение эффективности и качества труда, рост профессионального мастерства, социально-экономическая защита работников.
Деятельность профсоюзов в направлении укрепления здоровья и повышение жизненного уровня членов профсоюза предложена как еще одно направление материальной мотивации работников колледжа, которое приведет к повышению заинтересованности персонала, уровня оплаты труда и возможному увеличению количества членов профсоюза.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Агафонова М. С., Скогорева М. С., Доманина В. А., Стативкина В. А. Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 610–613.
- Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2016. – 425 с
- Ануфриева И. Ю. Управление персоналом : кадровые стратегия и политика, маркетинг персонала, мотивация и стимулирование труда, адаптация и развитие персонала, антикризисное управление персоналом : практикум / И. Ю. Ануфриева ; Алтайский гос. ун-т. – Барнаул : Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – 97 с. : табл.
- Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №4 (2015)
- Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №1
- Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241–245.
- Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
- Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2015. - № 4.
- Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2015. - № 10.
- Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд. – М.: ИНФРА, 2014. – 576 с.
- Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Инновационная наука. 2017. №9.
- Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. –М.: ИНФРА–М, 2017. – 282 c
- Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. - 304 с
- Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014. - 288 с.
- Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – 371 с. 26.Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - № 13.
- Кибанов, А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2015. – 72 с.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2015. – 695 с.
- Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. - 2017г. - 512с.
- Кинан К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 80 с.
- Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - 3-е изд., М.: Издательство Юрайт, 2014. - 684 с.
- Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.
- Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / под ред. В. П. Пугачева. - М. : ИНФРА-М, 2016. – 394 с. – (Бакалавр).
- Мотивация трудовой деятельности. - Москва : КНОРУС ; Астрахань : Астраханский университет, 2016. – 160 с.
- Нестеров, П. А. Построение системы мотивации персонала предприятия / Нестеров П. А. - Москва : Лаборатория Книги, 2010. - 118 с. : ил., табл.
- Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. -М. : Издательство Юрайт, 2016. - 513 с. - (Серия : Бакалавр. Академический курс).
- Положение об оплате труда работников БУ «Междуреченский агропромышленный колледж»
- Правила внутреннего распорядка работников БУ «Междуреченский агропромышленный колледж»
- Трудовой кодекс Российской Федерации
- Устав БУ «Междуреченский агропромышленный колледж»
- Федеральный закон Российской Федерации от 12 января 1996 года № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»