Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции..pdf

Еще одной важной областью, в которой специалисты осуществляют поиск подходов к повышению эффективности систем управления продажами, является набор кадров. Современные подходы к набору персонала основаны на идентификации структуры компетенций нанимаемого сотрудника, и с формулирования «портрета» сотрудника обычно начинается процесс набора. Существенную роль в реализуемом в различных организациях наборе персонала играет нормативный подход.^[20] Процесс найма торгового персонала достаточно детально описан одним из отечественных исследователей.^[21] Автор предлагает производить набор продавцов на основе использования современного профессионального подхода, предполагающего предварительную разработку структуры искомых компетенций, навыков и умений. При этом, процесс набора торгового персонала должен начинаться с конкретизации перечня компетенций сотрудника, зависящих от технологий, которые он должен будет использовать в своей работе. Выбор технологий, опять-таки, в существенной степени определяется особенностями клиентов/рынка и продаваемых компанией продуктов, то есть, тесно связан с результатами использования инструментов «классического» маркетинга. Усилия внутриорганизационного маркетинга должны быть направлены на привлечение в компанию специалистов (по продаже), которые в состоянии овладеть выбранными (руководством отдела продаж и отдела маркетинга) технологиями, и на побуждение их к результативной работе

Таким образом, в системе маркетингового управления продажами предприятия существует несколько функциональных областей, целенаправленная модификация которых может повысить эффективность работы этой системы.

1.3 Подходы к оценке и повышению эффективности управления процессами продажи предприятий в условиях конкуренции

Современные исследователи изучают механизмы влияния различных подходов к управлению бизнесом и факторов внешней среды на коммерческую эффективность работы компаний, в том числе в условиях конкуренции предприятий. Один из авторов^[22] проанализировал поведение компаний с точки зрения «Дарвиновской» экономики, предполагающей, что на рынках выживают компании, реализующие самые удачные бизнес-модели, то есть, наиболее часто встречающиеся на рынках стратегии являются в наибольшей степени удачными и эффективными. То есть, в условиях достаточно стабильной ситуации на рынке компании должны разрабатывать по возможности уникальные стратегии, реализуя существующие возможности в области «классического» маркетинга. Идентифицированные высокоуровневые реализации функций системы управления продажами (СУП) и, соответственно, системно-стихийный и структурно- технологический типы СУП предоставляют руководителям компаний подобную возможность.

Рассматривая одну из основных функций маркетингового управления продажами (функцию планирования), один из отечественных авторов^[23] формулирует приведенные ниже принципы организации данной функции:

1. Плановые показатели по сбыту продукции должны разрабатываться на основе целей владельцев бизнеса, ориентированных на перспективное развитие компании.

2. План по сбыту должен состоять из двух взаимоувязанных частей – плана продаж и плана развития службы сбыта.

3. Разрабатывать план работы службы сбыта должна сама эта служба, а не экономическая, плановая, либо какая-то иная служба в компании.

4. Процесс планирования продаж, сам по себе, даже важнее достижения планируемого результата.

5. Реалистичный план сбыта должен основываться на тщательном анализе ситуации на рынке.

6. Целесообразно вовлечь в процесс планирования весь персонал службы сбыта, это должно дать возможность прийти к оптимальному сочетанию амбициозности и реалистичности целей и планов.

7. План сбыта должен представлять собой письменное соглашение между руководством отдела продаж и руководством компании по трем основным направлениям:

– план продаж (с выполнением запланированных показателей по объему продаж, уровню прибыльности, объемам коммерческого кредита и пр.);

– бюджет отдела продаж, включающий в себя также и финансирование развития данного отдела;

– система оплаты труда торгового персонала.

Функционирование СУП также должно планироваться с использованием системы ключевых показателей эффективности (KPI).^[24] Автор приводит обоснованную классификацию ключевых показателей, которые могут использоваться при планировании продаж и оценке эффективности работы данной функции в компании. Один из отечественных исследователей вместо системы ключевых показателей эффективности предлагает использование в процессе управления продажами разработанной им системы статистических показателей.^[25] Предлагаемая автором система отличается существенно более высокой степенью конкретизации, что позволяет снизить уровень влияния случайных факторов на эффективность системы управления продажами. Cистема взаимосвязанных стратегических показателей может использоваться и для оценки эффективности работы системы маркетинга в целом.^[26] Отношение к маркетингу, как к создающей стоимость системе, позволяет использовать два основных типа количественных показателей его (маркетинга) эффективности: показатели, характеризующие достижение поставленных целей, и показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов. Для компаний оптимальным подходом к формулированию целей деятельности является использование ключевых показателей эффективности, список которых должен включать основные элементы, связанные с целями владельцев компании и планируемыми путями их достижения (в виде стратегий). Соответственно, эффективность работы СУП также должна оцениваться в соответствии со структурой KPI, используемой в компании в течение планируемого периода деятельности. Черемисинов В. подчеркивает необходимость формализации многих процессов в управлении продажами для повышения эффективности работы системы. При этом вся система управления продажами (с точки зрения использования системного подхода) должна включать в себя следующие элементы:

– стратегию;

– кадры;

– методическое обеспечение продаж;

– бизнес-процессы;

– продвижение;

– стимулирование;

– информационные технологии;

– документооборот;

– прикладной маркетинг;

– организационные структуры;

– планирование;

– отчетность;

– инфраструктуру;

– сервис.

Данный перечень носит практически всеобъемлющий характер и включает в себя наиболее важные для успешного функционирования СУП элементы «классического» маркетинга. Таким образом, необходимо обоснованно выбрать оптимальную функциональную структуру СУП (в частности однозначно определив подход к формулированию целей, который будет использоваться). После этого целесообразно снова обратиться к инструментам «классического» маркетинга и обоснованно выбрать целевые группы покупателей/потребителей. Следующим этапом должны стать расчеты организационной структуры отдела продаж, нагрузки на ТП, категоризации покупателей и т.д. В современных условиях на смену стремлению предложить покупателю оптимальный ассортимент продукции по конкурентоспособным ценам (с целью увеличения оборота и повышения эффективности бизнеса) приходит маркетинг взаимоотношений, предполагающий использование современных информационных технологий (включая CRM-системы), квалифицированного торгового персонала, индивидуализированных каналов продвижения продукции, удобных способов ее доставки.^{[27],[28],[29]} Однако, активизация использования маркетинга взаимоотношений требует проведения достаточно углубленных исследований мотивов поведения и мнений покупателей, их целей, критериев принятия решений и пр. Результаты маркетинговых исследований могут оказаться очень полезными также и в процессе изучения взаимоотношений в цепи участников маркетингового канала. Проведение углубленных исследований в данном направлении позволяет начать использовать принципы маркетинга взаимоотношений, включающего в себя ориентацию на решение проблем клиента, реализацию индивидуализированных подходов в работе с покупателями и потребителями, корректировку своих действий на основе анализа оценок покупателя, а также укрепление доверительных взаимоотношений между партнерами. Важная роль маркетинговых исследований, и, в частности, изучения поведения потребителей и их предпочтений, демонстрируется в целом ряде исследований.^{[30],[31],[32],[33],[34]}

Е. Андрющенко обращает внимание на то, что возможность более прецизионно планировать маркетинговые мероприятия на основе получаемой информации о ситуации на рынке и предпочтениях потребителей позволяет избежать «распыления» ресурсов при проведении рекламной кампании, расширении ассортимента предлагаемой покупателям продукции, а также при выводе нового продукта на рынок. То есть, целенаправленное проведение маркетинговых исследований и анализ получаемых результатов могут помочь в достижении более обоснованного и более эффективного использования инструментов «классического» маркетинга. Это имеет самое прямое отношение к формированию оптимальной структуры СУП, которая должна быть ориентирована на предпочтения целевых групп покупателей, в частности, с точки зрения используемых технологий продажи, оптимальной частоты и продолжительности визитов ТП к покупателям, а также характеристик предлагаемых продуктов. Это должно позволить компании, использующей подобный подход к организации работы отдела продажи, сформировать ценность, искомую наиболее перспективными покупателями.

Стремление к идентификации наиболее перспективных клиентов предполагает выделение следующих основных элементов, оказывающих непосредственное влияние на объемы продажи продукции и уровень прибыльности работы торгового персонала:

1. Уровень закупочного потенциала клиентов, на работу с которыми ориентирован торговый персонал.

2. Уровень прибыльности продуктов, которые должен продавать торговый персонал.

3. Суммарная прибыльность заключаемых контрактов, учитывающая величину скидок, предоставленных покупателям.

Необходимо отметить, что вопрос о закупочном потенциале клиентов имеет минимум два уровня:

а) клиенты могут обладать высоким закупочным потенциалом, но конкурентные позиции изучаемой компании (с ее продуктами) в работе с подобными покупателями могут быть достаточно слабыми и даже малоперспективными. Подобные покупатели (и даже рынки) чаще всего должны оставаться за пределами целевой группы, так как работа с ними в течение длительного времени может характеризоваться крайне низким уровнем экономической эффективности;

б) вошедшие в целевую группу клиенты с высоким закупочным потенциалом могут «по факту» делать закупки продукции конкретной компании, составляющие различную долю общего объема закупок клиента. При этом распределение активности торговых представителей (ТП) между различными вошедшими в целевую группу категориями покупателей должно в значительной степени зависеть от специфики целей компании на конкретных рынках. Если компания нацелена на рост продаж «вместе с рынком» (без увеличения занимаемой ее продукцией доли рынка), ТП могут значительную часть рабочего времени расходовать на контакты с покупателями с высоким потенциалом, которые уже закупают у данной компании существенную часть своего объема закупок. Если же компания ориентирована на увеличение занимаемой ей доли рынка, ТП должны существенную часть времени расходовать на работу с высокопотенциальными покупателями, которые пока что делают у компании небольшие закупки.

Возвращаясь к вопросу о прибыльности реализуемых продуктов, необходимо упомянуть о нескольких основных факторах, оказывающих влияние на его решение:

а) продажа приносящих большую прибыль продуктов является привлекательным подходом к формулированию плановых заданий для ТП, но реальный объем сбыта подобных продуктов далеко не всегда велик;

б) расстановка приоритетов в продаже тех или иных продуктов, входящих в реализуемый на конкретном рынке ассортимент компании, зависит не только от уровня прибыльности, но также и от текущих и планируемых ассортиментных стратегий компании на доступных и потенциально доступных рынках;

в) на рынках доминируют упрощенные подходы к формулированию плановых заданий на основе постановки финансовых целей и продажи всех продуктов «по валу».

Таким образом, отдел маркетинга определяет целевую группу потребителей и целевую группу покупателей (в данном случае речь идет об оптовой продаже), а также разрабатывает рекламную кампанию (управляет ее разработкой). Кроме этого, отдел маркетинга вместе с отделом продаж разрабатывает принципы категоризации целевой группы клиентов и обосновывает выбор технологии убеждения покупателей (технологии продажи), которая будет использоваться торговым персоналом. В конечном итоге ТП категоризируют своих покупателей в соответствии с разработанными принципами и стараются реализовать цели по каждой категории/каждому покупателю в рамках частей рабочего времени, выделенных на работу с каждой категорией.

Постфункциональный подход к маркетингу определяет иную трактовку стратегии позиционирования (позиционирования), реализация которой затрагивает все направления рыночной политики и функциональные зоны управления организацией, непосредственно связывает его с реальным созданием значимой комбинации ценностей, искомых целевыми потребителями/покупателями. В соответствии с постфункциональным подходом к маркетингу, позиционирование - это разработка благоприятной позиции формата торговой сети, которую необходимо сформировать в сознании целевых покупателей на основании создания значимой комбинации искомых ими ценностей, с учетом позиций уже занятых конкурентами. По мнению М. Портера позиционирование составляет ядро конкурентной стратегии организации.^[35] Рыночная политика является комплексом тактических решений, посредством осуществления которых реализуется стратегия позиционирования и в реальности создается значимая комбинация ценностей, искомых целевыми потребителями/покупателями. Именно от этого при прочих равных условиях зависит придут ли целевые покупатели в наш магазин и совершат ли покупки в необходимом за период объеме. Структура рыночной политики, зависит от видения руководителей организации. Ее концепция, определяющая направления/комплексы контролируемых коммерческих инструментов, при помощи которых организация осуществляет свои сделки и воздействует на рынок, формируется на основании методических подходов, по-разному называемых в специальной литературе. Наиболее известным их представлением являются различные концепции маркетинга-микс, объединяющие элементы, которые по своей сути и являются этими контролируемыми коммерческими инструментами. Однако они известны также и под другими названиями: активные переменные в мультиатрибутивной концепции магазина^[36], категории сделки в системе коммерческих операций^[37] и др. Основой управления продажами является концепция, основанная на маркетинге-микс. В адаптированном к торговле виде она может быть представлена следующими коммерческими инструментами торговой организации: товарный ассортимент, ценовой микс, местоположение (доступность), коммуникационный микс, персонал, процесс, физическая среда /физические свидетельства. При данной трактовке рыночной политики видно, что за управление продажами непосредственно отвечают два элемента: коммуникационный микс, включающий в себя личные продажи, его чаще всего связывают с технологией продажи и персонал, с этим элементом чаще всего связывают вопросы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования персонала. Для того чтобы рассмотреть влияние на продажи других элементов рыночной политики обратимся к рис. 3, на котором представлена итерационная модель рыночно-ориентированного управления торговой организацией, показывающая связь между стратегическими, тактическими и операционными решениями и действиями организации.