Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «РЖД»).pdf

Как известно, основным элементом системы мотивации является зарплата. В компании проводится несколько видов мониторинга заработной платы работников. Первый - сравнение со среднемесячной зарплатой в других отраслях промышленности. По данным Росстата, по итогам пяти месяцев 2018 года ОАО «РЖД» занимает в этом рейтинге 7-е место (из 30 позиций).

Ещё один вид мониторинга - определение соотношения заработной платы работников ОАО «РЖД» и средней зарплаты в регионах. Только в Ямало-Ненецком автономном округе, Сахалинской области и Москве этот показатель ниже 100% (то есть средняя зарплата в этих регионах выше, чем средняя в ОАО «РЖД»). В подавляющем большинстве субъектов РФ это соотношение выше 120% [22, c. 36].

С точки зрения оценки конкурентоспособности заработной платы работников функциональных филиалов ОАО «РЖД» самое объективное сравнение - с уровнем оплаты труда у представителей сопоставимых профессий (к примеру, слесари по ремонту подвижного состава и автослесари) в регионе и отдельных населённых пунктах. Результаты этого мониторинга становятся основой для предложений по установлению так называемых зональных надбавок в тех подразделениях, где работники не задерживаются из-за того, что их зарплата ниже, чем средняя зарплата в регионе или на соседнем (не железнодорожном) предприятии. В 2018 году на установление зональных надбавок ОАО «РЖД» направило 1 млрд. руб. Тем не менее, конкуренция на рынках труда регионов остаётся острой. Компания предпринимает серьёзные шаги для повышения заработной платы работников. В этом году при индексе роста цен на 4% индексация зарплаты произведена на 1,5% с марта, с октября - на 4% рабочим, остальным работникам - на 2,5%. С мая этого года решена проблема неполной занятости.

В компании неуклонно растет средняя заработная плата. Если в 2015 году она составляла 38,8 тыс. рублей, то наконец 2016 года средняя зарплата выросла до 46,8 тыс. руб., что на 28% выше, чем в среднем по стране. Минимальный оклад в 2015 году составлял 7759 руб., а в 2017 году вырос до 10701 руб., в 2018 году – 13486 руб. (таблица 2.2). В 2016 году ОАО «РЖД» впервые за три года удалось проиндексировать заработную плату на уровень инфляции, в 2017 году впервые пошёл реальный рост зарплаты. Компания выполняет все условия по индексации зарплаты. В 2017 году оклады железнодорожникам пересчитывались два раза. Сначала в мае зарплаты были проиндексированы под 1,5 процента, во второй раз, в октябре, - под 2,5 процента [20].

В 2018 году средняя зарплата работников «РЖД» составляет 70,5 тыс. рублей. В сравнении с 2017 годом этот показатель поднялся на 40,43 процента. С такими показателями организация имеет хорошие позиции на рынке труда.

Таблица 3

Динамика заработной платы в ОАО «РЖД»

Совершенствуется и корпоративная система премирования - всё больше филиалов переходят от субъективной оценки к установлению конкретных измеримых показателей. В ОАО «РЖД» считают, что развивать систему мотивации сегодня возможно только за счёт реального снижения затрат либо увеличения доходов компании. Необходимо отказаться от неработающих показателей премирования и развивать проекты, нацеленные на стимулирование работников к повышению эффективности их деятельности. Цель одного из таких проектов - мотивировать работников на выполнение объёмов и повышение качества работ и услуг по наряд заказам.

По большому счёту речь идёт о повышении взаимной ответственности филиалов, выступающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности в роли заказчика или исполнителя работ.

Сегодня в компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности компании. Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала: Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег вагонов до очередного технического обслуживания; Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов вагонов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года; Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена [17, c. 65].

В целях обеспечения конкурентоспособности заработной платы работников повышение их реальной заработной платы осуществляется по мере роста эффективности деятельности компании.

ОАО «РЖД» неуклонно стремится к выполнению всех положений коллективного договора, связанных с мотивацией труда работников.

Удельный вес льгот, гарантий и компенсаций в общем объеме расходов на выполнение Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2015-2017 гг. представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Удельный вес льгот, гарантий и компенсаций в общем объеме расходов на выполнение Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2015–2017 гг. [20]

И, наконец, впервые за много лет, был рассмотрен проект, предусматривающий дополнительную зарплату железнодорожникам. В феврале 2018 года в ОАО «Российские железные дороги» работникам выплачена 13 зарплата по итогам 2017 года.

Таким образом, эффективное управление современным предприятием невозможно представить без комплексной системы мотивации персонала, ключевым фактором которой является релевантность оплаты их труда. Одним из главных инструментов мотивации сотрудников к добросовестной и эффективной работе на благо компании является правильно построенная система премирования.

2.2 Диагностика и оценка системы мотивации персонала организации методом опроса

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, ее можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные [16, c. 414].

Материальные элементы труда представлены:

1) Корпоративной системой оплаты труда:

- Оплата труда рабочих осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих (ТСР). Тарифная сетка по оплате труда рабочих (ТСР) состоит из четырех уровней оплаты труда, согласно разрядности.

- Оплата труда служащих осуществляется на основе тарифной сетки.

Тарифная сетка имеет 7 разрядов: оплата производится со 2-го по 8-ой разряды. Оплата труда служащих производится по месячным должностным окладам.

- Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется по месячным должностным окладам. Диапазоны должностных окладов по должностям дифференцированы с учетом сложности и важности выполняемых трудовых функций, значимости в организационной структуре управления ОАО «РЖД».

2) Трехуровневой системы премирования:

I уровень. Условия, определяющие право работников на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда.

II уровень. Показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной деятельности всего филиала или структурного подразделения.

III уровень. Индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, отдела).

Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете. Кроме того, к нематериальным элементам мотивации труда относятся: гимн компании, форменная одежда, символика и другие.

С целью выявления инструментов мотивации труда, которые воспринимаются работниками транспортной компании, был проведен анкетный опрос сотрудников одного из филиалов ОАО «РЖД». Для достоверности итоговых данных, анкетирование проводилось анонимно, в письменной форме и в электронном виде. Число сотрудников опрошенного филиала составляет 418 человек. В процессе исследования, на данную анкету было получено ответов от 90 сотрудников, то есть от приблизительно 20 % всей численности организации [20].

Состав опрошенных групп включал в себя распределение как между мужчинами и женщинами, так и между руководителями, специалистами и служащими. В качестве ответов на заданные вопросы сотрудники выбирали из предложенных ответов наиболее подходящие им. Ответы на вопросы выражали степень удовлетворенности сотрудников инструментами корпоративной культуры компании.

Таблица 4

Анкетирование сотрудников ОАО «РЖД»

Оценивая полученные данные анкетирования, можно сделать следующие выводы:

1) Подавляющее большинство сотрудников выделяют как эффективные материальные методы стимулирования труда. С точки зрения организации это является нежелательным результатом. Поскольку, если сотрудники будут нацелены только на получение финансового результата от своей работы, это слабо заинтересует их в повышении качества работы. Организации необходимо найти состояние равновесия материальной и нематериальной систем для эффективного функционирования организации [21, c. 80].

Прежде всего, необходимо улучшать систему нематериального стимулирования. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение. В качестве примера улучшения системы нематериальной мотивации труда можно предложить, например, проведение ежемесячных собраний, на которых будет публично демонстрироваться признательность лучших сотрудников за проделанную месячную работу в виде грамот, званий и т.д. Это повысит чувство важности сотрудника в общем деле компании.

Кроме того, недостаточное использование методов нематериальной мотивации, это может сказаться негативно на непрерывности процесса. Поскольку сотрудник не будет мотивирован за сверхурочное время работы и это может быть причиной нарушения производственного процесса.

2) Большинство сотрудников считают, что премия не всегда зависит от личного вклада каждого. Это означает, что данный элемент не обеспечивает высокую личную мотивацию сотрудников к труду, а значит может плохо сказаться на качестве выполнения работы, то есть на безопасности перевозок.

3) Относительно корпоративного стиля в одежде мнение сотрудников разделилось. Половина считает, что корпоративный стиль поддерживает дух компании, а другая половина полагает, что корпоративный стиль способствует поддержанию имиджа компании. Это два факта одинаково в положительной степени сказываются на целостности организации. Это способствует как внутреннему, так и внешнему поддержанию корпоративной культуры компании. Однако личное ощущение причастности к данной компании корпоративная форма не вызывает. Несмотря на то, что большинство сотрудников признают необходимость в едином корпоративном стиле одежды, но все же хотели бы изменить внешний ее внешний вид. Стоит отметить, что практически все сотрудники, которые занимают должность «служащий» отрицательно отнеслись к существующему стилю корпоративной формы [24, c. 49].