Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «РЖД»).pdf

Инновационные подходы содержат современный метод грейдирования, который может помочь компаниям повысить эффективность системы мотивации на предприятии. В данной системе выстраивается иерархия должностей на основе их ценности для бизнеса, что является базой для разработки системы оплаты труда.

В последнее время управленцы стали более осмысленно относиться к разработке системы стимулирования персонала. Продвинутые менеджеры начинают с определения мотивационного профиля сотрудников. По результатам анкетирования и тестирования руководитель выбирает подходящие для каждого работника виды стимулирования, используя пирамиду потребностей А. Маслоу. Если работнику важны физиологические потребности, его нужно поощрять только материально; если важна потребность в защите и безопасности, ему нужно работать в хорошем коллективе; если важно удовлетворение социальных потребностей, его надо постоянно поддерживать словами и действиями; если важна потребность в уважении и самоуважении, достижения работников надо постоянно оценивать, а потребность в самореализации предполагает предоставление работнику творческих заданий [24, c. 201].

Современные подходы к стимулированию предполагают учет особенностей возрастных групп работников. Например, работники поколения Y – это люди, которые родились в период 1984-2003 гг. Они ориентированы на желание «жить здесь и сейчас», для них важно быстрое и полное удовлетворение потребностей вне зависимости от предпринимаемых усилий, они предпочитают гибкую занятость, интересную работу, комфортный климат в коллективе. Таким работникам надо четко определять правила игры, предлагать работу «со смыслом», их надо немедленно вознаграждать за достижения, ориентировать на постоянное развитие.

Не последнюю роль в стимулировании играет и эффект новизны. Чтобы удержать ценные кадры, руководство должно быть изобретательным – каждые полгода предлагать новые виды стимулирования.

Все чаще в современных условиях предприятия прибегают к нестандартным формам стимулирования: подарки сотрудникам; билеты на концерты и шоу; оплата загрантуров, фитнес-клубов, предоставление полиса добровольного медицинского страхования и т. д.

Есть и совсем оригинальные подходы. Так, одна из зарубежных интернет-компаний определяет размер прибавки к зарплате, предлагая сотрудникам бросать игральные кости с цифрой прибавки (от 1 до 6%) [9, c. 94].

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» в качестве стимулов использует собственную корпоративную валюту – «кенга». Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. И таких примеров много.

Виды стимулирования определяются и спецификой самого предприятия. Так, в силу особенностей деятельности в некоммерческих организациях не всегда получается увязать премии с результатами работы, поэтому они в основном нацелены на укрепление лояльности работников.

Вместе с тем и в таких организациях можно учесть трудовые усилия каждого. Премия определяется путем умножения величины планируемой премии (обычно она устанавливается в размере оклада) на коэффициент достижения личных показателей, которые фиксируются в индивидуальных планах. В последнее время все активнее входит в производственную практику так называемый компетентностный подход, учитывающий при вознаграждении работника его знания, умения и навыки. В этом случае при начислении заработной платы основное внимание уделяется овладению дополнительными навыками или знаниями. И выходит, что работники, занимающие более низкие ступени в иерархии, могут получать более высокую премию, поскольку приобрели новые компетенции.

Подводя итог, следует сказать, что изменения внешних и внутренних условий требуют новых подходов к стимулированию персонала. Верно подобранные виды стимулирования обеспечат достижение поставленных предприятием целей, положительную динамику основных показателей его деятельности, будут способствовать выработке у работника стойкого убеждения, что хороший тон – делать больше, чем поручено [4, c. 34].

Таким образом, делая вывод проведенному исследованию, отметим, что система мотивации является важным звеном в управлении персоналов современной организации. Для того чтобы правильно мотивировать сотрудников, необходимо выявление их специфической сетки мотивов, обнаружить которые можно с применением современной системы моделей и методов мотивации.

1.2 Анализ существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала

В современных условиях, когда персонал становится одним из ключевых ресурсов предприятия, вопросы мотивации его деятельности становятся ключевыми. В работах как отечественных, так и зарубежных ученых вопросам мотивации уделяется достаточно большое внимание. Однако, несмотря на это, вопросы и проблематику мотивации персонала нельзя считать полностью изученной. Аналогичная ситуация сложилась относительно методов оценки и диагностики системы мотивации персонала.

Огромное количество систем мотивации персонала, которые нашли свое применение на практике в разных областях деятельности человека, говорит о том, что проблема мотивации персонала не решена, так как является многогранной и разнонаправленной. Формирование любых систем мотивации требует предварительной диагности и оценки эффективности самой системы мотивации. Разработкой и совершенствованием методик диагностики и оценки занимаются ученые: М.В. Буданова, С.А. Афонина, Ю.Г. Лейни и И.В. Роговец.

Как и любая другая оценка, оценка системы мотивации персонала является сложным и объемным процессом. Целью диагностики и оценки системы мотивации персонала является:

- анализ и определение современного состояния системы мотивации персонала на предприятии;

- оценка эффективности применяемых методов и способов стимулирования персонала на предприятии;

- выявление проблем в рамках реализации системы мотивации персонала и разработки мероприятий по их эффективному устранению;

- оценка эффективности принимаемых на уровне системы управления принимаемых решений;

- контроль принимаемых и реализуемых в рамках мотивации персонала мероприятий;

- выявление степени влияния реализуемой системой мотивации персонала на общие результаты деятельности предприятия [14, c. 94].

На сегодняшний день диагностика и оценка системы мотивации персонала осуществляется как на основе общепринятых стандартных методов, так и на основе авторских методик, разработок в рамках исследования конкретной проблематики.

Преимущества и недостатки проанализированных методов диагностики и оценки системы мотивации персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала

Исходя из проведенного анализа существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала, могут быть сделаны следующие выводы.

1) На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов диагностики и оценки системы мотивации персонала, каждый из которых имеет как преимущества, так и недостатки.

2) Среди существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала имеются как стандартные, общепринятые методы, которые используются в разных сферах и областях знаний, так и специально разработанные в рамках конкретных направлений исследования системы мотивации персонала [23, c. 35].

3) Проанализированные методы могут использоваться для диагностики мотивов конкретного сотрудника, коллективов работников, отделов, подразделений и предприятия в целом.

4) Большинство из описанных методов диагностики и оценки системы мотивации персонала могут использоваться как при формировании системы мотивации персонала, так и при ее совершенствовании.

5) Проанализированные методы диагностики и оценки системы мотивации условно могут быть разделены на комплексные методы (проективные методики; методика, предложенная Ю. Г. Лейни, О. В. Кушнерик и другие) и отдельные методы, которые могут использоваться для решения только отдельных задач (метод опроса, анкетирования, интервью, тестирование, дисперсионный анализ). Это необходимо учитывать при выборе инструмента оценки и диагностики системы мотивации.

6) Помимо проанализированных, на сегодняшний день существует множество других методов диагностики и оценки системы мотивации персонала [23, c. 38].

Достаточно часто учеными разрабатываются методики диагностики и оценки системы мотивации персонала для конкретных должностей определенной группы работников, административно-управленческого персонала, предприятия конкретной сферы деятельности, отрасли и т.д.

Таким образом, для разработки эффективной методики диагностики и оценки системы мотивации персонала необходимо учитывать результаты проведенных исследований, выявленные преимущества и недостатки существующих методов оценки и особенности их реализации на практике. Перспективность данного исследования определяется условиями внешней среды и рентабельностью деятельности предприятия.

Глава 2. Оценка эффективности системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика системы мотивации труда в организации

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний.

Основные направления социальной политики компании определены в Коллективном договоре, одной из целей которого является обеспечение роста мотивации и производительности труда работников за счет предоставления предусмотренных этим договором социальных гарантий, компенсаций и льгот, а также роста благосостояния и уровня социальной защиты работников, их семей и неработающих пенсионеров.

Оплата труда работников осуществляется согласно Положению о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», положениям об оплате труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД», иным локальным нормативным актам по оплате труда, принятым компанией в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации [28, c. 113].

В рамках осуществления социальной политики в ОАО «РЖД» проводится постоянная, целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников. Ежегодно проводятся социологические исследования в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», показывающие рост как общий индекс удовлетворенности работников трудом, так и степени соблюдения работодателем социальных гарантий (таблица 2).

Таблица 2

Динамика результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»