Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла организации).pdf

7. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Исследователи, Д. Кац и Р. Кан, утверждают, что организационная структура – это отражение изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, они рассматривают три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

Авторы предполагают, что если представлять социальную организацию в качестве открытой системы, которая может активно взаимодействовать с внешней средой, то оказывается, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее.

8. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Модель развития организации, представленная в работе Кимберли [20] основана на продолжительном исследовании создания и развития медицинского колледжа. Она предполагает, что первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует еще до того, как организация сформировалась. [17, 10] Согласно этой модели, существуют 4 стадии развития:

• упорядочение ресурсов и формирование идеологии;
• выбор «первоначальной движущей силы», наем сотрудников, получение поддержки от стратегических клиентов, дискретные решения;
• формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности, высокая личная вовлеченность и обязательность, следование организационной миссии;
• формализованная структура, установлены правила и политика, внутрифирменная конкуренция, стабильные отношения с внешней средой.

9. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В этой известной модели Адизеса [18] проводится аналогия эволюции организации с развитием живых организмов (рис.2). Это позволяет характеризовать такую модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий) [16, 51].

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [12]

Принципиально эта модель отличается от других еще и потому, что она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. В теории говорится, что указанные фазы перепрыгнуть или обойти невозможно. Однако Адизесом же было выявлено, что основное отличие организационного развития от биологического – это то, что в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного тактического и стратегического управления. Кроме того, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости — смены ориентиров, ценностей, установок и т.д. [16, 51]

10. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили свой вариант модели, обобщающий ранее созданные (рис. 3). Они выделили 4 стадии развития [8, 15] и сделали основной акцент на эффективности деятельности организации и определении ее четких критериев на различных стадиях.

• клановая [8, 76] – характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
• иерархическая (бюрократическая) [8, 70] – ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса;
• рыночная [8, 71] – ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами с целью достижения конкурентного преимущества, на прибыльности, итоговых результатах и т.д.;
• адхократическая [8, 77-79] – концентрируется на ускорении адаптивности, обеспечении гибкости и творческого подхода, организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов.

Рис. 3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

11. Д. Миллер и П. Фризен: «Траектории развития организации» (1984).

В настоящее время все чаще встречается именно модель Миллера и Фризена. Авторы взяли за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии [16, 53]. Благодаря этому ими было выявлено пять основных стадий развития организации [17, 11]:

• На стадии рождения компании пытаются создать жизнеспособную товарно-рыночную стратегию. Это достигается как правило путем проб и ошибок, как результат усилий, которые прилагаются для создания и развития продукта. Компания на этой стадии относительно мала и держится на простой централизованной структуре управления.
• На стадии роста компания увеличивается в размере, расширяет свою нишу на рынке и развивает более формальную организационную структуру.
• На стадии зрелости компании более консервативные и менее инновационные. Они предпринимают очень незначительные попытки диверсификации или поглощений, не делают значительных изменений в товарах и услугах.
• На стадии возрождения возникают существенные изменения в продуктовой стратегии и возрастает новаторство компании в целом. Поскольку компании становятся более диверсифицированными, они выходят на новые рынки, увеличиваются в размере, расширяют ассортимент.
• На фазе упадка компании становятся инертными, пытаются сохранить истощенные ресурсы и воздерживаются от инноваций, поскольку их производственные линии устарели.

Эта модель так же систематизирует проблемы организации на разных стадиях ее развития.

На Таблице 1. показаны основные критерии определения стадии организации, которая находится под исследованием [11].

Таблица 1.

12. Е. Фламхольц: «Managing the transition from an entrepreneurship to a professionally managed firm» (1986)

В модели Фламхольца для каждой стадии развития организации существует ряд определенных критических проблем. Основная проблема – это болезни роста (Growing pains). С ней связан переход от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту.

Согласно его теории, существует 7 стадий развития [17, 12]:

1 стадия. Период создания организации, во время которого она проходит этап от затишья и полного отсутствия продаж до достижения объема продаж в один миллион долларов. Организация должна справляться со всеми критическими проблемами, мешающими достижению успеха и концентрироваться на двух основных задачах: определении рынков и развитии продукции.

2 стадия. Этап экспансии, в котором организация начинает развивать операционные системы для ежедневного функционирования. В подавляющем большинстве для производственных предприятий стадия экспансии начинается с объема продаж в 1 миллион долларов и продолжается до объема в 10 миллионов долларов.

3 стадия. Профессионализация. Предприниматель, руководитель организации, начинает нуждаться в качественных изменениях управления предприятием. Организация в этот период должна выйти на совершенно новый уровень развития, перейдя от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Руководство должно сосредоточить внимание на развитии систем управления для перехода на следующую стадию роста организации.

4 стадия. Консолидация. Главная задача этого этапа – управление корпоративной культурой, т.е. ее ценностями, нормами и обычаями.

5 стадия. Диверсификация. Происходит расширение ассортимента выпускаемой продукции, услуг компании и переориентация рынков сбыта с целью повышения эффективности производства.

6 стадия. Интеграция. На данном этапе возникает потребность объединения различных организационных единиц при помощи образования соответствующей инфраструктуры управления.

7 стадия. Упадок и обновление. Основная задача – создание совершенно новой ступени управленческой активности и перерождение организации.

13. Модель Лестера-Парнелла-Каррахера

Данная модель описывает жизненный цикл, состоящий из пять стадий [14, 627 ], [17, 11-12].

• На первой стадии – существование (появление) – основное внимание уделяется выживанию организации, для чего применяются самые разнообразные стратегии. Организации имеют простую структуру, власть находится в руках основателя. Важная часть этого этапа – определение или создание своей внешней среды: идентификация рынка и клиентов;
• Вторая стадия – выживание – означает рост, она построена на формализации управления и создании отличительных компетенций. Цель – иметь достаточный доход для выживания и финансирования роста;
• Успех – третья стадия, на которой компания полностью переходит на формализованное управление и становится бюрократической. Высшие менеджеры заняты решением стратегических вопросов, не вмешиваясь в оперативное управление среднего звена.
• На четвертой стадии – возрождение (обновление) – возникает потребность вернуться к более простому стилю управления, когда сотрудничество способствуют появлению инноваций и росту креативности. Происходит децентрализация процесса принятия решений, структура становится дивизиональной или матричной.
• На пятой стадии – упадок – принятие решений вновь централизуется, власть становится очень политизированной и сосредоточена в руках нескольких человек, которые больше заинтересованы в достижении своих целей, а не целей организации.

Сильная сторона данной модели в том, что, уступая указанным выше аналогам в красочности и инструментальных возможностях (особенно модели И. Адизеса), она позволяет хотя бы частично решить важнейшую проблему: как идентифицировать стадию, на которой находится организация в настоящий момент. Для этого было проведено анкетирование более чем двухсот менеджеров и на его основе составлен список признаков каждой стадии, частично приведенной выше [14, 627].

1.3. Анализ моделей жизненного цикла организации

Рассматривая каждую из представленных моделей жизненного цикла, можно увидеть, что в основе любой из них лежит уникальная идея, отражающие сущность эволюции организаций.

Отсутствие единой объективной модели оправдывается тем, что исследователями не было проведено полного длительного анализа предприятий, которые прошли бы полный жизненный цикл от рождения до смерти. Главная проблема и сложность таких исследований – время, затрачиваемое на каждый жизненный цикл. Так, например, стадия рождения компании может занимать до нескольких лет, как и любая другая стадия, и изучение данных процессов в разных компаниях может дать совершенно различные результаты [6, 75].

Все авторы моделей жизненных циклом согласны в том, что каждая из стадий заключает в себе собственную уникальную структуру, механизмы и стиль лидерства, вопреки спорам о продолжительности и характере их, стадий, развития. И, независимо от силы и требований высшего руководства, переходы из одной стадии в другую никогда не происходят гладко и естественно.

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руководители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако организация не только система, это среда, в которой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из которых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план – это еще и действие скрытых причин [15, 73].

Между тем, Куинн и Камерон отметили еще одну особенность развития организации: изменения и преобразования на ранних стадиях развития проходят быстрее, стремительнее, чем на поздних. Однако, эта закономерность все еще нуждается в исследованиях путем дополнительного наблюдения и различных экспериментов.

Как правило, исследователи игнорируют стадии раннего развития и распада, или смерти, так как на данных этапах получить информацию о состоянии организации очень сложно. О развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование, известно мало, и очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Четыре модели – Адизеса; Миллера и Фризена; Фламхольца; Лестера, Парнелла и Каррахера – включают организационный упадок и смерть [17, 12]. В то же время этап, предшествующий рождению компании, так же важен как остальные. Его значительность выражается в закладке «фундамента» компании. На этом этапе ее создатели определяют основные направления деятельности, стратегию формирования и миссию.