Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла организации).pdf

На этом этапе компания выполняет публично заявленную в предыдущем этапе миссию. А работники компании верят в важность своей работы во имя миссии компании.

Фокус внимания в деятельности компании меняется [1, 120]. Если на стадии Младенчества важна была борьба с конкурентами, на стадии Давай-давай – увеличение прибыли, на стадии Юности – создание организационной культуры, то на стадии Расцвета компания сосредотачивается на своих ценностях, целях и стратегии роста. При этом отношение к потребителю характеризуется уважением, но не эксклюзивностью, т.е. компания не реализует запросы потребителей, идущие вразрез с намерениями компании.

На этой стадии можно сказать, что компания «работает как часы»: приведены в соответствие все элементы в компании начиная от миссии, заканчивая прямым контактом с потребителем.

Ловушкой стадии Расцвета является желание «оставить все как есть». Идеи, связанные с инновациями, экспериментами, риском, ростом и развитием, кладутся «в долгий ящик». Это приводит к моральному устареванию технологий, используемых компанией. Постепенно компания теряет свои позиции на рынке, где ее может обогнать новичок, находящийся на стадии Давай-давай и использующий более современные подходы и технологии.

На этом этапе лучших сотрудников, привлеченных со стороны имиджем и статусом компании, уже не хватает. Поэтому организация начинает выращивать таких сотрудников внутри компании. Именно на этом этапе в компании внедряется и развивается система обучения персонала. Именно такой подход является рецептом продления жизни организации в стадии Расцвета. Вместо сохранения «статус кво» компания должна продолжить свое активное развитие.

Если же компания перестает обновляться и развиваться, то переходит в период старения, начинающийся с этапа Стабилизации.

Этап 6. «Стабилизация»

Этап Стабилизации – первый шаг, ведущий к упадку компании. Продажи на данной стадии не растут, но и не падают, компания перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов, из-за чего утрачивает связь с внешним миром, постепенно отставая от тенденций рынка. Компания теряет гибкость, медленно реагирует на рыночные изменения, начинает ставить краткосрочные цели и задачи в приоритет к долгосрочным проектам и инвестициям. Не поощряются креативность, изменения, введение инноваций, которые привели к расцвету компании.

Стабильная компания по-прежнему хорошо организованна и управляема, конфликты сведены к минимуму, так же, как и свободный обмен мнениями и предложение сотрудниками новых идей. Это приводит к тому, что общение между сотрудниками становится все более формализованным, «неживым», утрачивается «боевой дух» коллектива, обесценивается важность индивидуальных усилий и пропадает стремление людей к реализации идей компании.

Прибыль компании не вкладывается в развитие и маркетинговые исследования. Инвестиции приобретают характер «игры на одной ноте», где важными становятся не творческий риск, а возвратность. Благодаря фокусу на возвратности инвестиций, объемы продаж могут расти. Это создает иллюзию дальнейшего роста компании, внешний фасад расцвета, однако внутренние ресурсы компании истощаются, происходит неуловимое падение к следующей стадии – аристократизму.

Если переход от стадии Давай-давай к стадии Юности – это квантовый скачок, то переход от Расцвета к Стабилизации и Аристократизму может быть совершенно незаметным внешне. Единственным внешним признаком старения компании может быть видимое дистанцирование от клиентов.

Этап 7. «Аристократизм»

Стадия Аристократизма характеризуется укреплением системы контроля и страхования, созданием определенных традиций, формализмом в общении и внешнем виде сотрудников. Отсутствие собственной предприимчивости компания-аристократ пытается компенсировать покупкой новых компаний, пытаясь тем самым «купить» их «предпринимательский дух». Деятельность компании на рынке становится не лидирующей, а посредственной.

Корпоративная культура вырождается в консерватизм и единообразие мышления [1, 173]. Отсутствие новых продуктов заставляет компанию повышать цену на существующие продукты. При этом качество может оставаться прежним или снижаться. Однако цена не может подниматься бесконечно и доходы компании становятся лимитированными. В этот период компания вплотную подходит к черте, после которой начинается стадия, приводящая к смерти компании. Но борьбу за выживание начинает вести не сама компания, а каждый ее сотрудник в одиночку. Компания начинает распадаться изнутри.

На этом этапе начинает развиваться массивный административный аппарат, призванный противостоять внутреннему распаду компании. Закрывая глаза на реальное положение дел, скрывая правду от общественности, своих сотрудников и акционеров, высшее руководство компании вкладывает оставшиеся ресурсы компании в «элитизм», создавая себе избыточно комфортные условия, чтобы внешним лоском «пустить пыль в глаза», создавая иллюзию успешного положения дел в компании до последнего.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация»

В модели жизненного цикла И. Адизеса восьмой этап несколько раз менял название. Какое-то время он назывался «Salem City». Этой метафорой Адизес описывал состояние компании, когда идет «охота на ведьм», которую уже не скрыть «пиром во время чумы».

Компания находится на грани катастрофы. И руководство, и сотрудники ищут виновных. Совет директоров, пытавшийся создать видимость небывалого процветания компании, и закрывавший глаза на «чуму», охватывающую умирающую компанию на стадии Аристократизма, теперь превращается в «арену сражений» и отчаянных споров, кого или что выбрать жертвой. Вину за распад компании акционеры и учредители возлагают на руководство и рядовых сотрудников, которые «не правильно выполняли свои обязанности». Начинаются массовые, хаотичные, бессмысленные увольнения. Многие ценные сотрудники, осознавая положение дел в компании сами покидают компанию.

Фокусируясь на поиске виновных, компания отвлекается от решения действительно актуальных, реальных проблем и текущих задач для спасения компании. Конфликты между учредителями и руководством, между руководством и сотрудниками и между самими сотрудниками принимают открытую форму.

Если на этапе ранней бюрократии компания не начинает активную реорганизацию бизнеса, то она переходит в стадию Бюрократизации.

Этапы 9 и 10. «Бюрократизация» и «Смерть»

Хаос, возникший на стадии ранней бюрократии, вынуждает компанию к созданию мощного аппарата контроля и влияния. Бюрократический аппарат разрабатывает жесткие нормы и правила. Такая «железная хватка» душит остатки корпоративного духа компании и требует на свое функционирование значительные финансовые затраты. Компания переходит в период внутренней и внешней стагнации, находится в «организационной коме», когда ее жизнь искусственно поддерживается лишь внешними источниками.

Отключение субсидирования имеет два варианта развития событий. В первом случае компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы. Во втором случае компании придется закончить свою деятельность на рынке.

Есть одно исключение в отодвигании периода смерти компании, если ее поддержание в полуживом, бюрократическом состоянии продиктовано политическими интересами. Как пишет И. Адизес: «Подобное может происходить тогда, когда целью государства является не работа в интересах рынка, а предоставление занятости и средств к существованию. Политический подкуп финансируется либо за счет налогов, либо за счет государства, которое печатает деньги, идущие на прокорм бюрократии и на поддержку ее существования» [1, 191].

В целом этап Смерти организации характеризуется полным исчезновением приверженности сотрудников и руководства своей организации и отсутствием ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Завершение работы компании на рынке – длительный процесс, который характеризуется медленным выводом инвестиций.

Заключение

В своей курсовой работе я, во-первых, рассматривала что такое жизненный цикл организации и какие существуют модели жизненных циклов организации. Привела на рассмотрение некоторых авторов с их моделями жизненных циклов и взяла за основную модель Адизеса, так как именно она выглядит самой полной и прописана от и до.

Проведя в первой главе анализ моделей жизненного цикла, я пришла к выводу, что:

1. Все перечисленные выше модели предлагают нам для рассмотрения схожие стадии развития организаций. Не каждая, но в целом большинство из них содержит в себе стадию рождения (креативность, идеи, нахождение производственной ниши), стадия расширения или коллективности (обязательства каждого задействованного человека, единство), стадию зрелости (контроль, формирование стабильности, саморегулирующихся правил и норм), стадию диверсификации (адаптация к внешним изменениям, децентрализация и расширение рынков). Стадию упадка, которая впоследствии может стать стадией возрождения, ко всему прочему, указывают в своих моделях не все авторы. Можно сказать, что именно Адизес положил начало такому понятию как упадок (и далее смерть), т.к. стадии упадка и смерти стали появляться в моделях позже 1980 года.
2. Ни в одной из работ исследователей не было отмечено, сколько времени организации пребывают в различных стадиях и сколько времени им требуется на переход. И это правильно, так как каждая организация двигается по стадиям со своей индивидуальной скоростью, так что можно сказать, что возраст организации никак не зависит от стадии, в которой она находится, и наоборот.

Что касается второй главы, я сделала вывод, что жизнь организации во многом схожа с жизнью человека, и именно в модели Адизеса я заметила это сходство ярче всего.

Мне показались интересными стадии развития компании, которые находились на подъеме в кривой моделей Адизеса. На этих этапах в организацию вкладывается больше всего усилий, желания энтузиазма и идей. Она больше наполнена энергией и стремительно движется вперед, как дети или молодые люди, если так же сравнивать модель с человеческой жизнью.

Еще я увидела, что в нисходящих стадиях несмотря на сложности и упадок, организация все еще может повернуть назад и вернуться на стадию Расцвета с помощью грамотного подхода в управлении.