Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла организации).pdf

Не менее значительным является завершающий этап, когда компания прекращает свое существование. На этом этапе возможны два варианта событий: окончательно «смерть» организации или ее «реанимация» и последующее приведение на более ранние стадии, когда возможно возродить нормальное функционирование. Выбор варианта во многом зависит не только от людей (владельцев, стейкхолдеров), но и от объективных экономических, социальных и политических внешних факторов. Например, если умирает определенная устаревшая отрасль, в которой специализировалась организация, то данная организация может либо прекратить свою работу, либо перестроиться в другое русло – начать конверсию производства и занять абсолютно новую нишу на рынке.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

Во второй главе мы рассмотрим модель жизненного цикла, созданную именно И. Адизесом. Основные стадии развития и их определительные критерии одинаковы и схожи для многих из моделей, перечисленных в предыдущей главе. Но наиболее оптимальная для рассмотрения модель жизненного цикла – это модель Ицхака Адизеса. Он один рассматривает в подробностях полный жизненный цикл организации с рождения до смерти, и выделяет для каждого этапа отдельные подстадии развития.

Модель жизненного цикла И.Адизеса (рис. 4) состоит из 10 этапов, которые различаются по некоторым показателям: от степени централизации власти до форм и методов контроля за производством. Эти этапы в свою очередь делятся на 2 основные группы: стадии роста и старения. Этот цикл изображается в виде кривой, восходящей из начальной точки, зарождения организации, вверх до ее расцвета, а после – вниз, к неизбежному старению и, в конце концов, смерти.

Рис. 4. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [12]

Актуальность теории И. Адизеса подтверждается тем, что она, обладая такими компонентами, как объяснение и предсказание, дает живую практическую модель, образец, шаблон, который необходим в условиях современной экономической и политической неопределенности. Для отечественных компаний важны оба фактора: объясняющая часть теории дает понимание происходящего и рождает доверие, а предсказывающая часть теории обращает внимание на ключевые моменты, важные для сравнения в процессе поэтапного развития компании.

2.2. Основные этапы жизненного цикла организации

По классификации Адизеса, развитие организаций происходит через определенные этапы, внутри которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности:

• достижения результатов;
• предпринимательской деятельности;
• управления с помощью формальных правил и процедур;
• интеграции индивидов в организации.

Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за приоритетного сосредоточения на стабильности, правилах и процедурах. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый [17, 10].

Этап 1. «Ухаживание»

Этап Ухаживания является первым этапом эволюции и развития организации. Организация на этой стадии еще не появилась на свет, не возникла физически и формально, она существует исключительно в виде идеи, замысла в голове создателя. Данный этап построен на мечтах, энтузиазме, возможностях, характеризуется большим количеством разговоров и обсуждений по поводу будущего организации, в ходе которых создатель бизнес-идеи закладывает основу своей организации в теории, а также отсутствием реальных действий. Однако то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании [1, 47].

Центральной задачей на этом этапе является создание и развитие полной преданности идее, которую он активно должен продвигать среди других, «продавать» ее, стараясь получить положительную оценку в среде своих единомышленников. Основатель формирует конкретные внутренние обязательства для реализации бизнес-идеи, готов взять на себя риск и неопределенность создания совершенно нового дела.

«Преданность – или ее отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию»

И. Адизес.

На этапе Ухаживания основатель должен выдерживать давление внешней среды: критику, проблемы и сложные вопросы, встающие на пути. Ему нужно быть приверженным идее настолько, чтобы любой фактор не мог пошатнуть его веру. Без абсолютной преданности организация неминуемо придет к гибели, когда для нее наступят трудные времена.

Основателю компании необходимо ориентироваться на потенциального покупателя, реально оценивать возможности рынка, быть гибким в своих решениях, вложить все свои силы в проработку идеи и создание ее ясного, точного вида, и в конце концов, принять смелое решение на создание компании.

Если условия, перечисленные выше, выполняются основателем организации, она имеет шанс успешно родиться, занять свою нишу на рынке и начать стремительно развиваться – т.е. перейти в стадию Младенчества.

Этап 2. «Младенчество»

Этап Младенчества начинает развиваться тогда, когда основатель создает компанию. Он берет на себя обязанности связанные с финансами и рисками, продумывает конкретные действия, ориентируется на четкие результаты своей организации. Сама организация на этот момент становится ориентированной на продукт, стараясь совершенствовать его и технологии производства, повышая эффективность, пытаясь решить и устранить проблемы, связанные с выпуском продукта. Однако продукт на этой стадии еще не изготовлен – ведется только подготовка его выпуска, налаживание системы. Продажи на этом этапе имеют первостепенное значение, они необходимы организации для выживания. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим стабильный поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денег - организация погибнет.

«Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей»

И. Адизес.

Организации на этапе Младенчества характеризуется определенными особенностями [1, 63]:

• ориентация на действие и на использование представляющихся возможностей;
• отсутствие структуры;
• незначительное количество фиксированных правил и норм;
• несогласованное функционирование;
• высокая вероятность перетекания простых проблем в кризисные ситуации;
• управление сосредоточено на разрешении возникающих кризисов;
• единовластие – руководитель не делится ни с кем своими полномочиями;
• постоянные испытания преданности основателя – это является решающим значением для выживания организации.

На этапе Младенчества процедуры ведения бизнеса не выражены. Компания обладает небольшим бюджетом. Четкая организационная структура как правило отсутствует в связи с тем, что разнообразные функции выполняются одним человеком или несколькими людьми. Без четкого разделения на специализации, то есть где «все делают все».

Младенчество – период выживания компании. Управленческие решения рождаются в борьбе за «место под солнцем» на рынке. Но недостаток формализации в действии компании, т.е. отсутствие регламентов и правил, которые могли бы помочь в типовом принятии решений, приводит к тому, что каждое новое решение превращается в отдельный «бой», который нужно «выиграть». На эти действия компания затрачивает много сил, практически постоянно пребывая в состоянии выживания от кризиса до кризиса.

Именно поэтому на этапе Младенчества компания не в состоянии выработать долгосрочные планы и наметить какую-либо генеральную стратегию, поскольку не имеет доказанных в своей эффективности способов долгосрочного нахождения в стабильном состоянии.

При успешном прохождении стадии Младенчества, организация переживает переход на стадию Давай-давай.

Этап 3. «Давай-давай»

На этапе Давай-давай [1, 77] идея, которая зародилась на этапе младенчества, наконец работает. Организация прошла периоды кризиса выживания и имеет устойчивое представление о себе и своем положении на рынке. Стратегия компании на этом этапе направлена на увеличение сбыта. Рост продаж ведет за собой стадию процветания, когда продукт компании нужен «массам» и они охотно покупают его, обеспечивая компании надежный рост доходов.

Теперь, чтобы надежно защитить появляющийся капитал, в компании остро встает необходимость изменения форм управления – перехода к профессиональному менеджменту, который окончательно состоится на этапе Юности. Если же компания не сможет совершит этот переход, то останется в западне основателя, что приведет к ее упадку.

Критическим моментом на данном этапе может стать желание основателя ухватить долю на рынке больше, чем компания может себе позволить. Но это чревато тем, что компания может в те сферы, освоение которых является большим риском и может привести к потере капитала в случае неудачного вложения.

Несмотря на то, что функций в компании становится больше, руководитель все еще боится потерять контроль над компанией и сопротивляется попыткам делегировать отдельные властные полномочия своим сотрудникам. На этом этапе деятельность компании все еще организованна не вокруг задач, а вокруг людей.

Этап Давай-давай – это период сосредоточенности компании на ее текущих возможностях, предоставляемых внешней средой. Компания все еще является недостаточно зрелой и не может предвидеть, а тем более создать желательные для себя условия на рынке.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – Юность.

Этап 4. «Юность»

Юность – этап перерождения компании. Перерождение зачастую оказывается более болезненным процессом, чем рождение компании, так как из ничего создать что-то гораздо легче, чем уже имеющееся переделать в нечто более совершенное.

Это не просто переход на новый уровень, когда маленькая «гусеница» становится большой «гусеницей». Это трансформация, когда «гусеница» становится «бабочкой». И такая трансформация сопровождается непоследовательностью и конфликтностью – организационные цели компании противоречат друг другу, коллектив компании распадается на кланы и по это причине системы материального и морального стимулирования переживают хаос.

Все проблемы в организации на этапе Юности возникают вследствие главных проблем, накопившихся с предыдущих стадий. Это отсутствие ясного делегирования полномочий, необходимость смены устаревших целей и уже неэффективного типа руководства.

Если на этапе младенчества основатели не должны делегировать ответственность за основные управленческие решения, то на этапе Юности основатель просто обязан начать передавать полномочия, чтобы компания выжила., ведь руководитель самостоятельно уже не справляется с компанией.

На этом этапе необходимо изменить не просто стиль руководства, а всю организационную структуру компании – необходимо перераспределить роли и обязанности сотрудников, установить четкие правила и нормы поведения, создать глобальную систему мотивации. Эта работа может состоятся только при децентрализации полномочий и участии профессионального менеджмента [1, 103].

Для достижения поставленных целей, то есть создания четкой организационной культуры в компании, руководству необходимо ограничить гибкость, которая являлась условием выживания компании на предыдущих стадиях. Теперь для улучшения внутренних процессов в компании должны быть разработаны четкие процедуры, закрепляющие функции и уровень власти каждого департамента.

Задачей создания такой четкой организационной структуры является формирование крепкого доверия к компании. Новый статус необходим для привлечения «правильных» клиентов и лучших сотрудников. Статуcность компании закрепляется публично выраженной миссией компании. На этапе Юности важность прибыли уходит на второй план, уступая место важности имиджа компании.

Когда этап Юности оформился в итоге в сильную корпоративную культуру и прочное положение надежной компании в глазах потребителя, компания готова перейти на следующую стадия развития – Расцвету.

Этап 5. «Расцвет»

Этап расцвета – это «золотой век» компании. К сожалению, он не длится вечно и не поддерживается сам по себе. Эта желанное состояние баланса между гибкостью и правилами – результат огромных усилий, управленческого труда и таланта. Но на этом усилие менеджмента не заканчивается, так как теперь необходимо поддерживать равновесие, не давая компании упасть ни в сторону бюрократизации, задушив компанию правилами, ни в сторону разгильдяйства, слишком ослабив контроль над соблюдением процедур.

К плюсам этого этапа можно отнести тот фактор, что для изменения баланса недостаточно влияние одного человека. То есть «все» не может «разрушиться» только из-за действий одного человека, даже если этот человек основатель компании. Так как компания уже стала единым механизмом и для серьезных изменений нужны коллективные усилия как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.