Файл: Корпоративная культура как часть организации..pdf

При анализе организационной культуры могут быть выявлены стратегически важные критические ситуации, когда она не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития, стратегии организации. Каждая критическая ситуация требует индивидуального подхода, сложного ряда взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы: игнорируют культуру, препятствующую эффективному выполнению выбранной стратегии; систему управления подстраивают под существующую организационную культуру; подход основан на признании барьеров, создаваемых культурой, для проведения желаемой стратегии и выработке альтернатив по «обходу» этих барьеров без серьезных изменений в самой стратегии; пытаются изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегию подстраивают под существующую культуру.

Корпоративная культура закрепляется и поддерживается так называемой фирменной философией, отражающей нравственно-деловое кредо организации, фиксирующей ее ценности и цели деятельности в функционально-специализированных областях. Приобщение сотрудников к корпоративной культуре, воспитание в них готовности действовать в ее духе и демонстрировать соответствующие образцы организационного поведения считаются в современной науке и практике управления ключевым направлением работы менеджера. В корпоративной культуре проявляется и культура личности, в том числе культура мышления, речи, исполнения, законопослушность, соблюдение норм служебной этики.

Одна из важнейших задач ИЯ-менеджмента может быть сформулирована примерно следующим образом - определение и изучение национально-страновых особенностей корпоративной культуры с дальнейшим выведением рекомендаций для наиболее типичных ситуаций.

Использование модели Г. Хофстеде для общей оценки корпоративной культуры позволило определить следующие её особенности: авторитарный стиль управления и жёсткая централизация.

При этом иерархическая структура предприятий может быть довольно «размазанной» с концентрацией большей части властных полномочий в руках так называемого серого кардинала - промежуточное положение между индивидуализмом или коллективизмом. В то время как предприятия южных и западных регионов страны ориентированы на коллективизм, для северных и восточных областей, напротив, более характерна направленность на индивидуализм. Большинство руководителей принимает решения на основе рационального мышления, доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций.

Рассматривая традиционные ценности предпринимательства в современном контексте, можно обнаружить их отражение в партнерской корпоративной культуре, основанной на принципах сотрудничества, справедливости и эффективности.

Компания, придерживающаяся партнерской корпоративной культуры, ориентируется на долгосрочные перспективы, а сотрудники представляют в ней основную ценность. Партнерская организация стремится раскрыть творческий потенциал каждого работника и создать все условия для появления трудового подъема. Восприятие справедливости как ценности в такой организации выражается в выполнении следующих базовых условий: хозяйственная деятельность в соответствии с законодательством, честные и открытые отношения; определенный уровень гарантии занятости; достойная оплата труда; внимательное и уважительное отношение к работникам со стороны руководства, выполнение данных им обещаний.

Понимание товарищества как ценности в партнерской культуре позволяет поддерживать здоровый организационный климат, способствует созданию позитивных межличностных отношений и командной работы как внутри отделов, так и между подразделениями компании.

Еще один элемент партнерской корпоративной культуры - демократический стиль управления (активный стиль лидерства, ориентированный на достижение заинтересованности работников в успешной деятельности организации).

Согласно известной модели определения влияния национального на корпоративную культуру, стиль управления и система контроля в организации основываются на представлениях о природе человека в обществе (варианты: человек изначально «плохой», «нейтральный» или «хороший»). Ориентация на «плохое» в природе человека служит основой авторитарного стиля управления и жесткой системы контроля.

Главная особенность партнерской корпоративной культуры состоит в ее назначении (миссии), что также соответствует национальным традициям отечественного хозяйствования.

2. Исследование корпоративной культуры в организации

 2.1. Влияния корпоративной культуры на развитие организации

Современные условия управления рынком включают новые перспективные формы управленческого и доминирующего влияния, обеспечивающие их возможное достижение желаемых результатов деятельности организаций. А это предполагает создание такой системы управления, в которой наемному работнику пассивное трудовое участие в организации будет не выгодно. Корпоративная культура, прежде всего, охватывает большую часть явлений именно духовной и материальной жизни рабочего коллектива. Она включает материальные ценности, моральные нормы, а также принятый кодекс поведения в организации.

Отечественная наука только недавно начала изучать роль корпоративной культуры. Исследования в этой области проводились такими учеными как А. Гришнова, А. Кузьмин, Н. Ландина, И. Мажура, Н. Царенко, Н. Чухрай. Однако в научных работах до сих пор нет однозначного мнения о сущности корпоративной культуры и ее механизмах, ее влияния на потенциал организации, ее развития и эффективного использования. Таким образом, вопросы корпоративной культуры на отечественных предприятиях требуют дальнейших научных исследований

При создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей организации приоритет отдается корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют друг с другом, присущие данной конкретной организации. Они отражают ее индивидуальность и восприятие себя. В социальной сфере проявляется через поведение, взаимодействие и восприятия себя и окружающей среды.

Для многих сотрудников административного аппарата понятие «корпоративная культура» связано с традициями, которые сложились в данной организации. По нашему мнению, это упрощенное понимание. В конце концов, каждая организация должна сформировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь поставленных целей. Такая система должна состоять из определенных элементов и быть восприимчивой к пониманию менеджеров организации. Вот почему корпоративная культура, формируется, она должна стать визитной карточкой организации. В организациях корпоративная культура обеспечивает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает работников выполнять свои обязательства и обязанности: повышается качество и интенсивность работы каждого сотрудника, снижаются трудовые конфликты.

Существуют разные подходы к определению набора критериев, которые прослеживают влияние корпоративной культуры на эффективную деятельность организации. Американский исследователь В. Сате в своей модели определил семь главных критериев, по которым культура влияет на организационную деятельность: 1) сотрудничество между отдельными лицами и частями организации; 2) принятие решений, 3) контроль; 4) общение; 5) лояльность организации; 6) обеспечение сотрудников организационной средой, 7) обоснование их поведения. Первые три связаны с поверхностным уровнем корпоративной культуры, а следующие четыре связаны со вторым внутренним уровнем, который имеет «стоимостную» основу. Эффективность предприятия зависит от взаимодействия критериев.

В целом связь между культурой и производительностью предприятий отражена в моделях американского социолога Т. Парсонса. Модель основана на определенных функциях, которые должна выполнять любая социальная система, включая организации, чтобы выжить в конкурентной среде и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность). По модели AGIL, любая организация для своего выживания и процветания должна иметь способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, а также добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации рассматривается в единстве трех направлений:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы роста в организации:

- коммуникационные процессы и коммуникационная деятельность;

- процессы принятия решений, карьеры и социализации;

- производственные и трудовые процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

- поведение человека в организации - правила, формы общения (формальные и неформальные), приоритет личных или совместных интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и т.д.;

- мотивация - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрение, вознаграждение, поощрение и т.д.;

- социально-психологический климат - психологические условия работы, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и т.д.;

- групповое поведение - отношение к власти, лидерские качества, принятые в команде и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решений и т.д.

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия, среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Достижение главной цели корпоративной культуры является повышение работоспособности. Это связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, используя прогрессивный метод, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Предпосылками для формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

- осведомленность о ведущих ценностях, приоритетах, подходах, направленных на поддержку перспективной стратегии развития;

- изучение соответствия корпоративной культуры бизнеса.

Корпоративная культура, сложившаяся в отечественных организациях, не всегда способствует развитию персонала, что объясняется низким уровнем доверия между сотрудниками и руководителями, отсутствием приверженности среди сотрудников брать на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития рабочей силы является потенциал корпоративной культуры. Это требует пересмотра существующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должно основываться на постоянном внимании к руководству и сотрудникам. Перспективы дальнейших исследований в этой области должны включать изучение и оценку такого воздействия на развитие отдельных компонентов трудового потенциала организации.

2.2. Применение современных разработок в корпоративной культуре

Конечно, в коротком параграфе невозможно раскрыть разработки по всем элементам корпоративной культуры, но остановимся на двух: принятая система лидерства и действующая система коммуникаций.

Относительно лидерства существует огромное количество разработок социологов и психологов, которые основаны на понимании личности лидера, описании его свойств и характерных черт, которые ему присущи. Следует так же отметить и наличие разнообразной литературы в области понятия харизмы, а также возможности её воспитания в будущем руководителе. Однако практически не описаны системы отбора и подготовки лидеров в организации. То есть, отбор и подготовка лидеров не является беспристрастной системой и зачастую носит характер индивидуального отбора, который осуществляют формальные лидеры (действующие руководители) разных уровней. При этом конечно используется разнообразная система тестов, но подбор кандидатов на тестирование все равно носит отпечаток личных преференций формального лидера, организующего отбор и назначение. Таким образом, на руководящие должности назначают «удобных» людей, а система тестирования носит формальный, барьерный характер, который направлен в основном не на выявление перспективных лидеров, а на наличие у кандидата профессиональных, интеллектуальных и других знаний и умений. Таким образом, на руководящие должности отбирают не наиболее перспективных, а наиболее удобных кандидатов. Недостатки управления затем активно списываются на различные причины как правило внешнего характера (рынок, спрос, конкуренты ...).