Файл: Корпоративная культура как часть организации..pdf

Однако в работах К.Г. Юнга, изучавшего социологию архетипов есть достаточно простая схема структурирования персонала любого учреждения в соответствии с его потенциалом и личным бессознательным. Основатель знаменитой «Аналитической психологии» не пошел дальше описания общих признаков и позиционирования социотипов. Его больше интересовало внутренне состояние психики человека в зависимости от воздействия и требований внешней среды.

Приведем кратко его социальное структурирование архетипов в организации.

1. Формальный лидер - руководитель назначаемый на должность вышестоящим руководством. Не имеет привязанности к архетипу, поскольку назначается руководителем по индивидуальным критериям.

Следующие социальные группы формируются в любой организации вне зависимости от воли руководителей и каждый занимает свою социальную нишу в зависимости от потребности, желаний, возможности и архетипа. Архетип позволяет более предсказуемо классифицировать поведенческий стереотип человека.

2. Неформальный лидер (Informelle Fühier) - человек полностью сосредоточенный на своем профессиональном росте, активно и постоянно занимающийся совершенствований в профессии, функции, операции. Конструкция архетипа с преобладанием флегматика и меланхолика. Не может быть менеджером. Может быть Профессиональным лидером. В подразделении их может быть несколько с разными уровнями подготовки и разными функциональными направленностями.

Однако следует отметить, что ключевыми фигурами для построения корпоративной системной модели являются позиции неформального и харизматичного лидеров. На основании изучения персонала предприятия и выделения позиций выше обозначенных лидеров можно построить системное дерево.

Таким образом, можно выявить реальный кадровый резерв и выращивать руководителей подразделений в соответствии с потребностью компании, полностью исключив воздействие личности руководителя на отбор и профессиональную подготовку будущих менеджеров.

3. Харизматичный лидер (Charisma Anführer) - человек нацеленный на карьерный рост и считающий свое предназначение быть руководителем. Стремиться приобрести знания, умения и навыки для управления персоналом. По архетипу преобладает Холерик и Сангвиник.

4. Специалисты делятся на две категории: активные (Spezialist aktiv) и пассивные (Spezialist vielseitiger).

- активные специалисты - профессионалы выполняющие основную работу в подразделении. По архетипу преобладают Сангвиник и флегматик;

- пассивные специалисты - не до конца сформировавшиеся профессионалы и не определившиеся в выборе позиции. Возможны все четыре архетипа и их комбинации.

5. Низкоквалифицированный рабочий (Armleuchter) - возможны все четыре архетипа. Может быть, как молодой специалист, так и человек обладающий минимальными профессиональными навыками.

Детализация архетипов и социальных групп не является целью

подготовку кадрового резерва и динамику назначений и перемещений. Данная системная модель будет эффективно работать при наличии кадровой стратегии на предприятии и позволит назначать на определенные подразделения функционально и социально эффективный персонал. Необходимо так же помнить слаженность и возможность психологической совместимости формируемых управленческих пар.

Эффективность пары и доказывал в своих работах Юнг поскольку они взаимодополняют друг друга по архетипам и являются основными командообразующи-ми элементами.

Тема командообразования затронута не зря поскольку она является одной из главных в современных разработках по эффективности управления и коммуникаций. Решение многих производственных и рыночных задач невозможно возложить только на одно функциональное подразделение, возникает естественная потребность комплексного, межфункционального временного объединения для решения конкретных внешних и внутренних проблем. Это связано с высокой турбулентностью рынка, кризисами и высокой степенью конкурентной борьбы на фоне сжимающихся потребностей. Кроме того, большой популярностью начинают пользоваться «кружки качества» и методика управления через размытие границ функциональных подразделений и создание временных рабочих групп, решающих конкретные проблемы.

Основополагающим в этой технологии выстраивания внешних и внутренних коммуникаций будет являться временная рабочая группа, объединяющая нескольких специалистов, которые в интересах решения конкретной проблемы или задачи будут выстраивать коммуникации как внутри компании, так и за её пределами (Cloud communications). Технология временных рабочих групп позволяет быстро и эффективно решать все проблеммы и становиться частью корпоративной культуры, поскольку позволяет активно стимулировать персонал и наиболее эффективно использовать его потенциал.

Ярким примером такого подхода является технология Хосин Канри. Технология разработана для максимально эффективной деятельности на рынке(клиентоориентированность) и постоянного внедрения инноваций на всех уровнях управления компанией.

Основу модели составляет Х матрица, которая позволяет быстро выстраивать коммуникации и создавать временные команды в зависимости от стратегических и оперативных задач. Задачи разбиваются на оперативные, которые решают хосин команды, тактические, которые решают команды кайкаку и операционные, которые решают кайдзен команды. Следует отметить, что состав команд может быть самый разнообразный и в команду могут входить специалисты разных уровней управления, а так же и сторонние представители (поставщики, сервисники, дистрибьюторы, Инженеры...).

Система Хосин канри выходит за рамки метода управления и становиться на уровень развертывания политики и тем самым автоматически становиться частью корпоративной культуры.

Кроме того, следует отметить насколько важно чтобы временные рабочие группы эффективно управлялись. С этой целью вышеописанная модель построения управленческих пар по Юнгу так же является неотъемлемой частью корпоративной культуры.

В данной статье рассмотрено только два аспекта развития корпоративной культуры, хотя вопрос разрешения конфликтов может решаться через делегирование полномочий руководителям временных рабочих групп и созданием межгрупповых хосин команд. Рассмотрение всего комплекса позволит создать гибкую системную модель, включающую внешнюю и внутреннюю политики, стратегию и модель управления предприятием. Таким образом, корпоративна культура «. станет благодатной почвой на которой будет выращен высокий бизнес урожай.

2.3 Оценка эффективности формирования корпоративной культуры самообучающейся организации

Отмечая значимость корпоративной культуры, как специфического внутреннего ресурса конкурентной борьбы современных организаций, важно заключить, что культурой необходимо управлять - сформировав ее однажды, развивать в соответствии с изменениями, происходящими в окружающем мире. В России очень мало хозяйствующих субъектов, понимающих важность вопросов развития корпоративной культуры. 

Учитывая динамику изменений современного мира, организации должны быть адаптивными, становиться самообучающимися их корпоративная культура, нацеленная на наращивание человеческого капитала, должна формировать ее внутренний потенциал, за счет которого социально-экономическая система сможет не только выжить в условиях кризиса, но и развиваться при дальнейшей стабилизации внешних условий. Такой тип корпоративной культуры можно назвать культурой самообучающейся организации. Используя терминологию П. Сенге, можно сказать, что корпоративная культура самообучающейся организации - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, разделяемых персоналом, которая способствует созданию, приобретению, передаче и сохранению знаний и компетенций. Еще в 1972 году Э. Бир описал организацию как жизнеспособную систему в виде нейрокибернетической модели: это социально-экономическая система, жизнеспособность которой обусловлена непрерывным обучением, адаптацией, эволюцией и динамикой ее внутренней структуры.

Таким образом, в отличие от отечественных практиков, зарубежные специалисты давно сделали вывод, что в корпоративной культуре организации заложен большой потенциал для развития организации. В результате перед отечественными организациями, наукой и практикой

стоит задача разработки основ формирования и (или) развития индивидуальной, специфической культуры, а, следовательно, и ее оценки.

Возвращаясь к проблематике оценки культуры, необходимо подчеркнуть, что большинство специалистов, занимающихся вопросами формирования и оценки корпоративной культуры, говорят лишь о качественном подходе к измерению ее эффективности. Главным критерием называется степень ее соответствия и поддержки стратегии развития бизнеса, достижения целей организации. При этом за эффективность формируемой корпоративной культуры несут ответственность руководители всех уровней (в первую очередь высшее руководство). Однако при перекладывании этой ответственности на исполнителей, не обладающих реальной властью, возникает угроза формального выполнения работ, которая может не принести желаемых результатов.

Многие отечественные и зарубежные специалисты акцентируют внимание именно на этой проблеме. Считается, что курс на пер-сонализацию менеджмента и его роль в период формирования и изменения культуры впервые отметил Э. Шэйн. Дж.П. Коттер и Дж.Л. Хескет, характеризуя процесс перехода культуры с уровня неэффективной на уровень эффективной, также отводят главную роль лидеру, который становится не только инициатором, но и двигателем процесса.

Именно руководитель выбирает один из двух источников подбора специалистов: либо внешний, когда кандидат имеет профессиональные компетенции, не требующие от компании временных и финансовых затрат на дополнительное обучение или переквалификацию; либо внутренний, - менее квалифицированный, но способный работник постепенно выращивается самой компанией в перспективного и нужного ей специалиста. В результате организация получает квалифицированного и лояльного работника, подготовленного по своим компетенциям «под конкретную деятельность в конкретной компании». Первая альтернатива имеет риск того, что единожды «переманенный» сотрудник также поступит при случае либо будет шантажировать руководство предполагаемым уходом, увеличивая свое жалованье. Вторая альтернатива связана с риском того, что затраты на обучение могут стать безвозвратными в случае ухода сотрудника. Конечно, нужно предусматривать разные ситуации в контрактах сотрудников. Но основное внимание должно быть сосредоточено на решении этой проблемы, лежащим в плоскости формирования корпоративной культуры самообучающейся организации.

Руководство компании должно донести до своих сотрудников, участников корпоративных программ обучения, что компания вкладывает ресурсы в их развитие, поскольку верит в них и связывает с ними свое будущее. К тому же важно убедиться, что персонал видит связь между повышением своего человеческого капитала, эффективностью своей работы, развитием собственной карьеры и ростом материального благосостояния.

Помимо этого, для оценки эффективности существующей корпоративной культуры могут быть широко использованы те же методы, что и для ее изучения: эмпирические методы (наблюдение, эксперимент), специальные социологические методы (опросы, анкетирование, изучение устного фольклора). Есть и показатели эффективности в рамках качественного подхода: так, предлагают в качестве критерия эффективности вычислять степень соответствия корпоративной культуры определенному эталонному целевому типу. К вспомогательным показателям эффективности они относят степень конфликтности, степень усвоения культуры работниками, степень документализации, креативности, уровень общности кадров управления.

Очевидна возможность количественной оценки эффективности процессов формирования и развития корпоративной культуры, в основу которой может быть положен инвестиционный подход, предполагающий использование абсолютного показателя (прибыли) и относительного (рентабельности), позволяющие произвести сравнение как с существующими нормативами, так и с альтернативами.

По нашему мнению, такую возможность дает использование совокупности программно-целевых и проектных методов управления, позволяющих на системной основе осуществлять формирование и развитие корпоративной культуры. С учетом этого формирование и/или развитие корпоративной культуры самообучающейся организации предполагает реализацию следующих программных мероприятий: обучение управленческой категории персонала, организацию корпоративных праздников, проведение корпоративного тренинга командообразования, разработку и внедрение корпоративного кодекса. Эти мероприятия, дифференцированные на текущие и единовременные, составляют основу программы по формированию и/или развитию корпоративной культуры самообучающейся организации.

Заключение

В современных условиях цифровизации экономики, ее интеграции с политикой, социумом вопросы формирования и развития корпоративной культуры самообучающихся организаций приобретают особую актуальность. Цифровая трансформация бизнеса диктует необходимость появления и развития самообучающихся организаций, создающих и сохраняющих знания. В такой ситуации открытость вопросов оценки эффективности рассматриваемых процессов формирования и развития определяет важность предлагаемого исследования. Корпоративная культура рассматривается большинством ученых как важнейший внутренний резерв организации, способный обеспечить ей устойчивость в кризис и дать импульс к развитию и переходу на качественно иные уровни жизненного цикла. С этой позиции подразумевается, что сильная корпоративная культура должна быть направлена на формирование самообучающейся организации, способной быстро адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды. В работе исследовался вопрос оценки эффективности корпоративной культуры; показано, что помимо эмпирических, социологических методов, а также качественного подхода к оценке, вполне приемлем инвестиционный подход.