Файл: Особенности коммуникаций в организации (Коммуникации: понятие, значение, функции, виды и проблемы коммуникаций в современных организациях).pdf

Рассмотрев сотрудников отделов, мы переходим к анализу результатов тестирования ген. директора организации (см. таблицу 5).

Таблица 5

Результаты тестирования генерального директора организации

Как мы видим из результатов тестирования, топ менеджеру данного предприятия присущ агрессивный метод коммуникации, хотя при решении конфликтных ситуаций данный субъект, как правило, выбирает тип сотрудничества, то есть в процессе диалога ищет и принимает такие решения, которые полностью удовлетворят и его и его оппонента. По результатам теста Р.М. Белбина на командные роли, как и присуще большинству руководителей высшего звена 20 , данному руководителю присуща такая командная роль как – председатель.

По данным результатам можно сделать вывод, что данный руководитель легко идет на контакт и всеми силами способствует достижению целей организации.

Далее мы рассмотрим и скомпонуем данные полученного тестирования по четырем отделам.

Отдел 1: данный отдел показал хорошие показатели по ежеквартальному отчету за первый квартал 2016 года. По результатам тестирования было видно, что данный отдел имеет высокий уровень коммуникации между всеми его сотрудниками, вследствие чего, внутри отдела практически не возникает конфликтных ситуаций, так как имеется очень большой показатель выбора стратегии компромисса при возникновении конфликтных ситуаций среди сотрудников отдела.

Отдел 2 на этапе просмотра ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал себя не очень хорошо, так как оказался единственным отделом который не смог в полной мере выполнить поставленный вышестоящим руководством план. По результатам тестирования мы так же наблюдаем, что в данном отделе преобладает агрессивный тип коммуникаций, что не способствует продуктивности труда. Так же по результатам теста К. Томаса можно отметить, что четверть отдела, а именно 2 человека из 8, выбирают соперничество, как основной метод решения конфликтов. Так же как и отмечалось ранее в отделе 2 при работе в команде нет таких позиций как: коллективист и исполнитель. Вследствие чего можно сделать вывод, что в данном отделе нет неформального лидера и возникают частые конфликты.

Отдел 3 при просмотре ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал стабильный результат без каких либо отклонений от заданного руководством плана. По результатам тестирования отдел также показал стабильные показатели, что в итоге показало его достаточно стабильной и равномерной структурой.

Отдел 4 при анализе ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, так же как и отдел 1 показал высокие и стабильные результаты. По итогам тестирования, по методике Л. Михельсона, показал высокие показатели по шкале агрессивности, но нивелировал этот показатель таким, же высоким показателем уровня компетентности. По итогам теста К. Томаса были выявлены следующие результаты, что 6 сотрудников из 11 отдают предпочтение решению конфликтов мирным путем: трое используют метод компромисса и трое используют метод приспособление.

При проведении интервью один на один с линейными руководителями и непосредственно с генеральным директором фирмы были получены ответы на заданные вопросы.

Вопрос 1-2 (см. рис. 8): Видят ли ваши подчиненные в вас неформального лидера? Можете ли вы оставить своих подчиненных без контроля на долгое время?

Аннотация: зеленая стрелка – «да», красная стрелка – «нет»

Рисунок 8- Ответ на первый вопрос интервью

Как видно из рисунка, на первые 2 вопроса мнения практически не разделялись, единственным исключением стал отдел 2, линейный руководитель которого на второй вопрос дал отрицательный ответ.

Ответы на вопросы с третьего по шестой включительно будет удобней всего представить в виде таблицы (см. таблицу 6)

Таблица 6

Ответы на вопросы интервью

По результатам интервью можно сделать следующий вывод: между линейными руководителями и генеральным директором фирмы поддерживаются благоприятные и продуктивны взаимоотношения. В целом и директора и линейных руководителей существующий порядок полностью удовлетворяет.

Однако особняком стоит линейный руководитель второго отдела, который, как и на стадии тестирования по общим показателем немного выделялся на фоне остальных отделов.

В процессе анализа внутрикорпоративных связей внутри организации и отобранных для выборки отделов, особых проблем не обнаружено. Исключение составляет отдел 2, показатели продуктивности которого не так высоки, как у других отделов.

Так как деятельность организации довольно разнонаправленная, то из этого следует, что для правильной и слаженной работы коллектива в целом и отдельно взятого отдела в частности необходимы разные паттерны.

Особником стоит такой навык как коммуникативность, так как именно он в большей степени отвечает за степень взаимодействия в коллективе, что при данной структуре и типе деятельности является наиболее актуальным.

Проблемы отдела 2 заключаются по большей степени в отсутствии взаимопонимания в коллективе и в несостоятельности оперативно и качественно решать возникающие проблемы. А так же в связи с отсутствием развитой системы коммуникаций внутри отдела.

С целью эмпирического исследования основных причин низкого уровня коммуникации у сотрудников отдела 2, были разработаны:

экспериментальное исследование внутренних коммуникаций и общей работоспособности;

практические рекомендации по повышению уровня коммуникации внутри проблемного отдела и всей органзации в частности.

Глава 3. Повышение уровня развитости коммуникативных навыков

3.1 Предложение и внедрение программы по повышению общего уровня коммуникабельности

Исходя из общего положения дел в организации и в исследуемых отделах в частности, для повышения основного уровня коммуникабельности был избран Отдел 2, который на стадии исследования показал наихудшие показатели сред четырех отделов участвующих в исследовании.

Генеральному директору ООО «Рэстленд» было предложено повысить степень развитости межличностных коммуникаций в отделе 2, дабы повысить сплоченность в отделе, что должно привести к улучшению экономических показателей отдела.

С неофициального одобрения предложения генеральным директором, мы приступил к разработке комплекса упражнений и методов для повышения общего уровня коммуникабельности в отделе 2.

В качестве параметра измерения успешности проекта, мы взяли текущие показатели отдела и сравнили их с планом на второй квартал 2016 года.

По плану, второй отдел должен был принести чистой прибыли: за апрель - 400 тыс. рублей, за май - 400 тыс. рублей, за июнь - 350 тыс. рублей.

Так как разработанная программа была проведена только в конце апреля – начале мая, то на апрельские результаты повлиять не удалось.

В рамках программы были проведены:

тренинг коммуникации М.Кипниса;

упражнение «Разговор на чистоту»;

тренинг коммуникативных навыков;

мероприятия по повышению коммуникаций внутри отдела – проведения пикника;

тренинг командообразования;

проведение соревновательного мероприятия между отделами.

Данные тренинги и программы были выбраны, так как являются наиболее доступными и легкими для восприятия и проведения.

Так как все тренинги и упражнения были проведены непосредственно в рабочее время, то их пришлось разбить, по 1-2 в неделю, дабы полностью не отвлекать отдел от рабочего процесса.

Соответственно чтобы обеспечить полную явку, с одобрения генерального директора организации, о дате проведения тренингов не сообщалось. Тренинг заканчивался за час до конца рабочего дня.

Даты и описание тренингов расположены в таблице 7

Таблица 7

Даты проведения тренингов

После первого блока тренингов, который заканчивался 27го апреля, было проведено мероприятие по повышению уровня коммуникабельности внутри отдела, иначе говоря, небольшой корпоратив.

Был организован выезд на природу с приготовлением шашлыков барбекю и проведением ряда игр на знакомство, на командообразование и прочее.

Для проведения мероприятия была специально выбрана нарочито игровая форма, дабы никто из сотрудников не выходил из своей зоны комфорта.

Ожидалось, что не все сотрудники отдела с охотой воспримут данное мероприятие, так как личностные взаимоотношения в данном отделе с первого дня исследования показались более натянутыми, чем в остальных отделах.

На практике мы увидели, что во всех играх и мероприятиях учувствовали все сотрудники отдела, особенно после игровых упражнений на знакомство.

В конце проведения данного мероприятия, мы наглядно увидели улучшение уровня личностных взаимоотношений.

Далее, после проведения мероприятия со вторым отделом, мы провели тренинг на командообразование. Тренинг проводился во всех отделах одновременно. Суть тренинга была в том, чтобы научить сотрудников отделов работать в команде. Так как мы имели 4 отдела, то и поделили участников тренинга на 4 команды. В каждой команде были сотрудники одного отдела.

На следующий день после проведения тренинга, было назначено уже общее для четырех отделов мероприятие, а именно игра в пейнтбол.

В процессе проведения общего мероприятия, сотрудники были поделены на 4 команды, так же как и во время проведения тренинга.

В ходе проведения мероприятия было замечено, что во всех отделах кроме второго, роль лидера была взята действующим руководителем отдела.

3.2 Анализ результатов исследования

С целью подтверждения эффективности предложенных практических рекомендаций по повышению уровня развития коммуникаций персонала. Мы провели повторную диагностику, с использованием того же инструментария, сотрудников второго отдела (см. таблицу 8).

Таблица 8

Результаты теста Л. Михельсона, по Отделу 2 после проведения тренингов

Таблица 9

Результаты теста К. Томаса, по Отделу 2 после проведения тренингов