Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Анализ формирования корпоративной культуры и пути ее влияние на сплочённость персонала в ПАО «Газпром нефть»).pdf

Возможны два основных варианта ситуации, сложившейся к моменту разработки стратегии развития персонала: либо организация уже разработала стратегию своего развития или её основные элементы, но указанный вид стратегии не был разработан, либо разработка стратегии или отдельных её элементов ещё предстоит.

Активизация потенциалов и талантов работников, пробуждение в них интереса к инновационной деятельности является одной из важнейших целей процесса развития персонала производственной организации. Именно этот фактор ставится во главу угла в организациях, заботящихся об отраслевом лидерстве, обновлениях технологий, гибкости реагирования на внешние изменения.

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

Большинство современных организаций, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции или несколько сфер бизнеса, одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров или временных периодов своего развития. Для выбора базовой стратегии используется сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждой из стратегий и оценка реальных возможностей организации при их практическом применении с учетом внутренних и внешних условий развития.

Реализация стратегии организации - это ориентированная на действия практическая и административная работа, включающая стратегическое и финансовое планирование, формирование необходимых мотивационных установок и внутренних условий, способствующих достижению поставленных целей.

В организациях стратегии формируются на четырёх отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия развития организации (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого направления деятельности (стратегия бизнеса) или общий стратегический план организации; на третьем - стратегия для каждой функциональной службы (функциональные стратегии), к числу которых относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом. На четвертом уровне формируются стратегии для основных подразделений, служб, региональных представительств (оперативные стратегии).

В данном исследовании наибольший интерес представляет взаимодействие следующих стратегий: «стратегия организации» - «стратегия управления персоналом» - «стратегия развития персонала организации». Очевидно, что стратегия развития персонала обусловлена действующими стратегиями развития производственной организации и управления её персоналом. Принимая во внимание иерархию стратегий организации, следует отнести стратегию управления персоналом к числу функциональных стратегий, а стратегию развития персонала к оперативным.

Представленная взаимосвязь стратегий характерна как для крупных производственных организаций, так и для организаций, имеющих один-два вида бизнеса. В последнем случае в любой ситуации стратегия управления персоналом будет являться функциональной, а стратегия развития персонала - оперативной.

Проблеме влияния корпоративной стратегии на содержание стратегии управления персоналом в специализированной литературе уделено достаточно внимания. Практический интерес здесь представляет влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития персонала [12].

Разберем более подробно современные стратегии управления персоналом. Сегодня существует несколько подходов. Так Л. Беланже предлагает следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия побуждения, направлена на сокращение затрат на персонал; стратегия капиталовложений, основана на улучшении качества персонала организации за счёт дополнительных инвестиций и стратегия приема, базируется на подборе инициативных и творческих специалистов.

Как показывает практика, корпоративная стратегия, её цели и задачи должны быть четко сформулированы и переданы на нижние уровни управленческой иерархии ещё до того, как будут хотя бы предварительно определены цели и стратегии на функциональном и оперативном уровнях. Руководители организации, формирующие корпоративную стратегию, обязаны решать свои задачи по её формированию таким образом, чтобы результаты были полезны всему коллективу, а не отвечали интересам только каких-либо групп работников или структурных подразделений.

Глава 2. Анализ формирования корпоративной культуры и пути ее влияние на сплочённость персонала в ПАО «Газпром нефть»

2.1 Общая организационная характеристика предприятия

На сегодняшний день, ПАО «Газпром нефть» представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов. По официальному рейтингу «Работодатели России — 2015» ПАО «Газпром нефть» стал лучшим работодателем 2015 года, что свидетельствует о высоком уровне организации работы системы управления персоналом.

По свей Российской Федерации данная компания имеет около 100 дочерних предприятий, который подразделяются по виду деятельности на такие, что занимаются:

- добычей нефти;

- переработкой нефти;

- многофункциональные компании;

- связанные с бункеровкой;

- реализацией нефти;

- заправкой авиатопливом;

- смазочными материалами;

- битумными материалами;

- нефтесервисом и геологоразведкой;

- другой деятельностью.

Центральный офис ПАО «Газпром нефть» расположен по адресу: 190000, Россия, Санкт-Петербург, ул. Почтамтская, д.3-5.

Уставный капитал Общества составляет 7 586 079,4224 (Семь миллионов пятьсот восемьдесят шесть тысяч семьдесят девять целых четыре тысячи двести двадцать четыре десятитысячных) рубля и состоит из 4 741 299 639 (Четырех миллиардов семисот сорока одного миллиона двухсот девяноста девяти тысяч шестисот тридцати девяти) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,0016 (Ноль целых шестнадцать десятитысячных) рубля каждая.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Генеральным директором ПАО «Газпром нефть» является Дюков Александр Валерьевич.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др).

Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы. развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность.

Экономичность.

Открытость и свободный обмен информацией.

Оценка.

Стабильность.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению.

Основные финансово-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности по МСФО за 2015-2016 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 21,4 %, в том числе основные средства – на 22,7 %, долгосрочные финансовые активы – на 35,2 гудвилл и прочие нематериальные активы – на 5,4 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась на 8,5 %, в том числе за счет денежных средств и эквивалентов, темп роста которых составил 214,8 %. Стоимость товарно-материальных запасов уменьшилась на 0,3 %, а стоимость торговой и прочей дебиторской задолженности на 7,5 %. Общая стоимость активов ПАО «Газпром нефть» возросла за исследуемый период на 18,5 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Добавочный капитал уменьшился на 11,5 %.

Общая стоимость капитала увеличилась на 10,5 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на 7,3 %.

В то же время мы наблюдает значительные увеличения краткосрочных и долгосрочных обязательств ПАО «Газпром нефть» на 39,2 % и 23,8 % соответственно. Самый большой теп роста наблюдается по краткосрочным кредитам и займам 241,0 %.

Проведем анализ финансовых результатов ПАО «Газпром нефть», руководствуясь данными Консолидированного отчета о прибылях и убытках и прочем совокупно доходе.

Анализ показателей таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что за последние два года ПАО «Газпром нефть» имело увеличение прибыли от продаж на 4,2 %. В первую очередь это связано с увеличение операционных расходов на 5,0 %, хотя показатель прибыли в общем можно считать неудовлетворительным, так как он уменьшился на 8,3 %. Совокупный доход ПАО «Газпром нефть» за период также снизился на 0,5 %. Увеличение операционных расходов связано в первую очередь с ростом транспортных расходов на 14,8 %, а также ростом производственных и операционных расходов на 24,8 %.

Ключевые направления работы с персоналом:

- системный подбор и ротация персонала;

- управление талантами, развитие компетенций и обучение;

- развитие системы мотивации и формирование культуры вовлеченности;

- рост производительности труда и организационной эффективности;

- повышение эффективности системы работы с персоналом.

Среднесписочная численность персонала в 2015 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2014 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий.

Таким образом, анализ финансово-экономических показателей

ПАО «Газпром нефть» за 2015-2016 гг. позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости и прибыльность предприятия, однако в существующей тенденцией к снижению эффективности осуществляемой деятельности.

2.2 Анализ системы управления приверженностью сотрудников предприятия

Для анализа уровня приверженности сотрудников предприятия прежде всего необходимо определить стратегическую цель предприятия.

Основная и Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2016 г. составила 100 222 руб. В 2016 г. расходы на персонал составили 76,8 млрд. руб. На конец 2016 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 66 тыс. человек, которые работают в России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. Такая численность работников требует серьезного подхода к организации корпоративной культуры предприятия. При этом в Санкт-Петербурге и Ленинградской области сосредоточено наибольшее количество персонала – 23,8 %.

Вместе с тем, уровень приверженности сотрудников можно оценить путем проведения опроса или анкетирования.

Существенно важным фактором в формировании корпоративной культуры в ПАО «Газпром нефть» стало создание в 2008 году единой межрегиональной профсоюзной организации холдинга. А в 2012 г. был официально утвержден Кодекс корпоративной этики.