Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Анализ формирования корпоративной культуры и пути ее влияние на сплочённость персонала в ПАО «Газпром нефть»).pdf

В основе системы управления приверженностью ПАО «Газпром нефть» заложены принципы корпоративного управления, направленные на рост поддержание финансовой стабильности и прибыльности Компании, уважение прав и интересов акционеров и иных заинтересованных лиц.

Каждый работник Общества участвует в создании положительного имиджа Общества и укрепляет его репутацию своим безупречным деловым поведением, элементами которого являются подобающий внешний облик работника и стиль его делового общения. Существенной частью имиджа Общества является его фирменный стиль. Корпоративными цветами Общества являются белый и синий.

В целом, на наш взгляд, в ПАО «Газпром нефть» механизм формирования корпоративной культуры действенный и активно развивается. Однако, учитывая направленность корпоративной культуры исследуемой организации на развитие ценностей персонала, проведем исследования ее влияния на сплоченность персонала, а также их приверженность.

2.3 Совершенствование системы управления приверженностью сотрудников

Поведение сотрудников в стенах компании, процесс принятия решений и его результаты являются источниками ценной информации о ценностях и нормах компаний, что является фактором формирования приверженности сотрудников.

В ПАО «Газпром нефть» поведение сотрудников регламентируется Кодексом корпоративной этики. При этом необходимо отметить важность взаимосвязей формируемой корпоративной культуры и поведения человека.

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование кодекса поведения, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей, что позволяет повышать уровень приверженности сотрудников предприятия.

При этом важно иметь хорошо разработанных мотивационный механизм, который можно условно разделить та несколько взаимосвязанных групп:

- косвенная мотивация (гибкий график работы, социальный пакет, предоставление отпуска и т. д.);

- организационная мотивация (делегирование полномочий, расширение зоны ответственности, стиль поведения и общения и т. д.);

- моральная мотивация (психологический климат в коллективе, карьерный рост, общественное признание заслуг, социальный статус и т. д.);

- материальная мотивация (налоговые льготы, премии, надбавки и т. д.) [4].

Корпоративная культура оказывает влияние на систему управления приверженностью персонала организации, которая выражается в формировании доверительных и заинтересованных отношении между работниками и руководством компании, что связано с взаимоуважением сотрудников и является гарантом надежности вертикальных и горизонтальных связей, а также определяют эффективность деятельности организации.

В ОАО «Газпром нефть» существует и эффективно функционирует корпоративная культура, что выражается в постоянном обновлении информации о работе предприятия, что позволяет повысить сплоченность персонала, прежде всего начиная с органов управления. Так, в исследуемой организации постоянно проводится мониторинг ключевых компетенций представителей совета директоров, среди которых выделены следующие:

- стаж работы;

- повышение квалификации;

- развитие навыков в управлении своим подразделением;

- организация связей с общественностью.

На наш взгляд важным мероприятием по повышению в ОАО «Газпром нефть» приверженности персонала можно выделить возможность обучаемости персонала. Так, в 2015 г. обучение прошли 50 395 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 690,1 млн руб. Профессиональное развитие сотрудников базируется на разработанных в Компании моделях профессионально-технических компетенций должности. «Газпром нефть» развивает индивидуальный подход к профессиональному развитию на основе ежегодной оценки деятельности работника.

Среди факторов социально-демографического характера ,что оказывают влияние на систему управления приверженностью можно выделить существующую с 2014 г. «Газпром нефть» внедряет систему внутреннего тренерства, позволяющую более эффективно обучать сотрудников и одновременно повышать компетенции самих тренеров. Развитие лидерских и управленческих навыков осуществляется на базе Корпоративной академии управления, реализующей модульные программы для специалистов различных уровней: от линейных руководителей до топ-менеджеров. В Компании внедряется система организационного коучинга – обучения руководителей навыкам наставничества и недирективного управления.

В рамках повышения сплочённости персонала на предприятии проводятся разные корпоративные социальные программы, среди которых можно отметить следующие:

Программа «Месторождения побед», что направлена на формирование сплочённого коллектива путем проведения региональных спортивных турниров (хоккей, шахматы, мини-футбол, волейбол, различные единоборства);

Программа «Новые горизонты», что направлена на развитие интеллектуального потенциала современной молодежи, которая осуществляется путем проведения разных международных конференций с участием сотрудников компании, проводимых для разных образовательных учреждений.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

На наш взгляд, в формировании корпоративной культуры, которая будет влиять на сплоченность персонала организации в первую очередь имеет структура ценностей, которая вырабатывается и доносится до каждого сотрудника. Когда в организации формируется определенная система ценностей, сама культура способствует формированию мыслей, чувств, намерений персонала организации, что в последствии влияет на развитие отношений. Мы также поддерживаем мнение великого экономиста М. Вебера, который утверждал, что именно ценности в формировании корпоративной культуры, которые имеют долгосрочное значение, придают деятельности корпорации определенный смысл и определяют корпоративное поведение, корпоративное общение персонала.

По последним официальным данным в регионах исследуемой организации в октябре прошел корпоративный турнир мини-футболу, спортивной рыбалке, подведены итоги корпоративной спартакиады структурных подразделений. Молодые сотрудника Газпрома приняли активное участие корпоративной турнире по картингу, который прошел в августе 2016 года.

XI молодёжный профсоюзный туристический слёт молодых работников и молодых специалистов ООО «Газпром добыча Астрахань», состоявшийся в минувшие выходные в районе 12-го поста, объединил около 300 человек.

Таким образом, можно сделать вывод, что множество проведенных мероприятий в рамках функционирования компании ПАО «Газпром нефть» является факторами совершенствования системы управления приверженностью сотрудников.

Заключение

На современном этапе функционирования предприятий в условиях жесткой конкуренции, формирование приверженности персонала является актуальной проблемой и зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера.

Целью написания данной курсовой работы является определение направлений совершенствования системы управления системы управления приверженностью сотрудников.

Объектом нашего исследования является организация ПАО «Газпром нефть», которое представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов.

Проведенные нами исследования, позволили провести анализ элементов корпоративной культуры ПАО «Газпром нефть», миссия которой состоит в том, чтобы: «предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании»

Приверженность персонала имеет ряд характеристик, которые подразделяют на индивидуальные и организационные. Также результаты исследования показали, что к факторам, влияющим на формирование приверженности сотрудников можно отнести психологические, социально-демографические, отношение руководства к своим сотрудникам.

Приверженность персонала как мощный фактор, позволяющий объединять сотрудников вокруг общих целей организации и ее ценностных установок, обеспечивать преданность общему делу. Вместе с тем для формирования приверженности в организации важны индивидуальные особенности работников и особенности рабочей среды.

Для успешного функционирования организации в современных условиях развития рыночной экономики формирование высокого уровня приверженности сотрудников очень важно. В России в последнее время и она становится ключевой предпосылкой в бизнесе.

В ПАО «Газпром нефть» поведение сотрудников регламентируется Кодексом корпоративной этики, что оказывает существенное влияние на поведение сотрудников, формируя в них истинную приверженность к работе.

На наш взгляд, в формировании приверженности сотрудников особую роль играет уровень корпоративной культуры и взаимодействия сотрудников разных подразделений между собой и руководством предприятия, через структуру ценностей, которая вырабатывается и доносится до каждого сотрудника. Когда в организации формируется определенная система ценностей, сама культура способствует формированию мыслей, чувств, намерений персонала организации, что в последствии влияет на развитие отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что множество проведенных корпоративных мероприятий в рамках функционирования компании

ПАО «Газпром нефть» является факторами совершенствования уровня управления приверженностью.

Список использованной литературы

1. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко ,2010. С. 24.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект,2012. С.56-58.
3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2010. С.57.
5. Зубик В.Б., Ильин А.И. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.
6. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 462 с.
7. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2014. – 744 с.
8. Гуремина Н. В., Кузнецов А. В. Совершенствование системы мотивации персонала организации. – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2015/978/12068
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2016. – 240 с.
10. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
11. Коноплёва Г. И., Борщенко А. С. Социальная эффективность управления персоналом / Г. И. Коноплёва, А. С. Борщенко// Альманах современной науки и образования. – 2013. - № 7 (74). – 80-83.
12. Липатов С.А., Синчук Х.И. Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников (на примере коммерческих организаций) // Организационная психология. 2015. - Т. 5. - № 4. - С. 6–28.
13. Минакова Н. В. Факторы формирования лояльности персонала [Текст] / Н. В. Минакова // Научное сообщество студентов : материалы VIII Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 31 март 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 282–284.
14. Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. - № 125. – С. 93-98.
15. Трофимова Е.Л., Бондаренко В. Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. – 2013. - № 1. – С. 28-36.
16. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с.
17. Шарафетдинова Г. Р., Кулапина Г. М. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях. – Режим доступа: https://nauchforum.ru/
18. Экономический анализ / Под ред. О.Н. Соколовой. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.