Файл: Понятие и роль человеческого фактора в управлении организации.pdf

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокуп­ность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленче­ские решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работни­ков предприятия.

Основные составляющие кадрового потенциала работников предприятия представлены на рисунке 1 и включают в себя:

• количественные характеристики (численность, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);
• качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Кадровый потенциал

Количественные

характеристики

Качественные

характеристики

Численность персонала

Состав и структура персонала

Фонд рабочего времени

Физический потенциал

Квалификация персонала

Интеллектуальный потенциал

Психологический и адаптационный потенциал

Рис. 1. Основные составляющие кадрового потенциала

Анализ кадрового потенциала позволяет решение следующих задач. Первая задача – ясно осознать, каким кадровым потенциалам обладает организация на данный момент времени. Вторая задача – прояснить, какие мероприятия будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия имеющегося кадрового потенциала стратегии развития организации, выработанной руководством.

Совершенно очевидно, что для поддержания соответствующего кадрового потенциала на предприятие должна систематически проводиться его оценка и разрабатываться мероприятия по его развитию. Т.к. именно кадры и тот потенциала, которым они обладают, непосредственно влияет на текущие и перспективные экономические результаты деятельности организации.

---

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Структура трудового коллектива — это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям. Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Фонд рабочего времени - планируемое время работы одного рабочего в течение определённого календарного периода (года, квартала, месяца). Рассчитывается для определения необходимой численности рабочих, а также для выявления показателей использования трудовых ресурсов на действующих предприятиях. В качестве единиц измерения принимаются человеко-час, человеко-день.

Номинальный (максимально возможный или табельный) годовой фонд времени работы одного рабочего определяется вычитанием из полного календарного фонда времени за год нерабочих (выходных и праздничных) дней и часов. Он представляет собой максимально возможное время, в течение которого могла бы производиться работа при установленном режиме, если бы не было никаких потерь рабочего времени^[11].

Интеллектуальный потенциал работника - представляет собой совокупность знаний, представлений и интеллектуальных способностей, которые могут быть вовлечены в процесс производства новых продуктов, знаний и технологий, а также созданных им интеллектуальных продуктов или услуг, являющихся интеллектуальной собственностью работника, которые он может реализовать. Интеллектуальный потенциал предприятия – это интеллектуальные способности работников предприятия, который характеризует возможность развития данной структуры.

Психологический потенциал работника – это совокупность психологических качеств работника, способностей, внутренних характеристик.

Адаптационный потенциал работника – это способность человека к адаптации в новом коллективе, к новым условиям работы, к изменяющимся условиям деятельности.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп.

Кадры предприятия, непосредственно связанны с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис.2).

---

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал.

ПЕРСОНАЛ

Производственный

(рабочие)

Управленческий

(служащие)

основные

вспомогательные

руководители

специалисты

функциональные специалисты

специалисты - инженеры

Технические специалисты

Рис.2. Состав персонала организации

Служащие, или управленческий персонал, занятые в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда – технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработки управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

• функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;
• инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;
• технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Физический потенциал - стремление к физическому совершенствованию, ведение здорового образа жизни.

Квалификация персонала – это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.

---

5. Управление человеческими ресурсами организации

Под развитием человеческого потенциала понимают проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации^[12].

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышения производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком знаний и опыта, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями.

Стоит отметить, что во многих западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии; прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации; управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации; организация обучения; формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаний и навыках усиливает текучесть кадров.

Рассмотрим более подробно указанные выше элементы.

Выработка стратегии включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой составной элемент – приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае – человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных задач и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.

---

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.^[13] Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Условно функциональные стратегии можно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, фокусирования.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время различают стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Следующий элемент - прогнозирование и планирование потребности в кадрах. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мо­тивации более высокой производительности труда и удовлетворен­ности работой.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гаран­тирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы^[14]:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

---