Файл: Понятие и роль человеческого фактора в управлении организации.pdf

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации, составляется как правило на год.

Следующий элемент – управление карьерой и профессиональным ростом, т.е. определение конкретных действий субъектов управления или иными словами возможность способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры. Итак, в данном случае субъект управления – это либо организация, либо сам индивид, а объектом выступает карьера представленная совокупностью определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

В таблице 1 представлены субъекты управления карьерой и их функций, которые согласно современным теориям менеджмента разделены на основные (общие) и конкретные (специальные)^[15].

Таблица 1

Субъекты управления карьерой и их функции

Субъект		Функция
управления	общая	конкретная (управленческие действия)
Организация	Целеполагание	Формирует конкретные пути - внутреннюю структуру профессий и должностей.
	Планирование	Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации).
	Мотивация	Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура).
	Организация	Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, карьерные потоки, обучение, резерв и т.д.).
Индивид	Целеполагание	Определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели.
	Планирование	Определяет доступные средства их достижения.
	Мотивация	Выбирает необходимые способы их достижения, в том числе виды обучения и образования.
	Организация	Выбирает сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда.
	Регулирование	Выбирает конкретную организацию (место работы).
	Контроль	Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению

---

Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становиться ясно, что основным субъектом управления карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор в каждой конкретной ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуаций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Соответственно, в управлении деловой карьерой работника в организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работки и государство (общество). Следующий элемент – организация процесса адаптации.

Организация процесса адаптации проходит несколько этапов^[16]:

1. Первый – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. На данном этапе необходимо помочь новому сотруднику выбрать наиболее походящее место работы;
2. Второй – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. Необходимо оказать содействие в освоение тонкостей своей профессии.
3. Третий – интеграции, который включает постепенную интеграцию в организацию. Третий этап предполагает помощь в освоение смежных профессий, а также привлечение к делам коллектива.

Для того, чтобы руководитель мог постоянно держать в поле зрения процесс адаптации, ему необходимо завести карточку контроля за адаптацией, в которой будут отражены результаты адаптации сотрудников.

Последовательность процесса адаптации позволяет как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

По мнению отечественного ученого Кричевского Р.А.^[17], интегрированными индикаторами организационной культуры могут служить формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании, публикуемый в СМИ по результатам исследований, имидж (наличие или отсутствие «доброго имени») и т. п. Так, например, определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям», качество пpодукции или услуг, pост, источник pабочих мест, место на pынке, национальный пpестиж, pепутация — самым непосредственным образом обуславливает общепризнанные ценности данной организации, то есть определяют особенности ее культуры.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифирменной деятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причем без особых затрат. Например, руководители фирмы «McDonalds» изначально направили внимание не только на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта «социальная» миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля над качеством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

---

Кроме вышеперечисленных обобщенных индикаторов организационной культуры Кабушкин Н.Н. выделяет специфические, влияющие на восприятие организации сотрудниками и их поведение^[18]:

• преданность корпорации, забота о сохранении ее служебных тайн;

• социально-психологический климат;

• отношение работников к труду;

• кадровая политика;

• качество трудовой жизни, включающее стиль руководства, социальную защиту сотрудников, степень индивидуального подхода кним, степень увязки мотивов работников и вознаграждения;

• наличие и качество коллективного договора (это определяет, как к сотрудникам относится хозяин и администрация — как к «ресурсу» или как к партнерам);

• содержание нормативных документов: правил трудового распорядка, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.^[19]

Авторами выделяются четыре типа культур: бюрократическая (в дальнейшем называемая оделинистская), рыночная (триумфистская), адхократическая (новелтистская) и клановая (дивотидлистская).,

Бюрократическая организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля.

Рыночная культура характеризуется ориентацией на результат. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли^[20].

Адхократическую культуру отличают динамизм и новаторство. Связующей сущностью организации являются готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов.

Клановая культура характеризуется как культура, ориентированная на доверие и преданность. Организация напоминает большую семью. Она ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Заключение

---

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. В задачи управления человеческим фактором входит прежде всего, создание таких организационных условий, в которых эти возможности могли бы реализоваться наиболее эффективно.

В современную эпоху в зарубежной практике человеческий фактор рассматривается наряду с другими факторами общественного воспроизводства - экономическим, машинным, природным, информационным. Смысл человеческого фактора заключается в том, что, несмотря на достижения в развитии сверхсложной техники и тончайшей технологии, роль человека-работника не уменьшилась, а растет.

При определении человеческого фактора следует разделять следующие структурные категории, которые и являются непосредственными носителями и реализаторами этого фактора в ходе общественного воспроизводства. Прежде всего, это человеческие ресурсы, которые определяются как социально активная часть человечества. Частью их являются трудовые ресурсы - люди, мотивированные на труд, включая учащихся, безработных и работающих, но желающих переменить работу или подрабатывать. Другую часть человеческих ресурсов, основную, составляет персонал действующих предприятий, производящих товары и услуги. Персонал - это совокупность работающих, каждый из которых рассматривается как личность. Понятие “человеческие ресурсы” распространяется на персонал, чтобы подчеркнуть его значимость как единого целого. В свою очередь, “персонал” противопоставляется “кадрам”, как чему-то абстрактному, разобщенному и устаревшему.

Основной теоретической посылкой концепции “человеческого фактора” является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Управление человеческим фактором - социальная активизация населения, направленная на возрастание их вклада в решение семейных, производственных, социальных, профессиональных проблем. Управление человеческим фактором следует рассматривать на двух уровнях. На макро уровне (уровне всей общественной системы) управление человеческим фактором подразумевает организацию и развитие человеческих ресурсов и трудовых ресурсов. На микро-уровне (уровне отдельной хозяйственной единицы) - организацию и развитие трудовых ресурсов и персонала.

---

К социальным и психологическим методам управления человеческим фактором относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

• стабилизации состава и структуры производственной организации за счет организационно-технических и социально- психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и производственному коллективу;
• совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и общественных организаций;
• использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в производственной организации.

В условиях перехода России к открытой рыночной экономике и борьбе за потребителя на внутреннем и внешнем рынках, организация должна быть конкурентоспособной не только в отношении выпускаемого продукта, но и в отношении персонала.

Таким образом, содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работников (или всех членов коллектива предприятия) в общественно – полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

И так, определив основные понятия и состав кадрового потенциала, стоит отменить, что если постоянно использовать имеющийся потенциал предприятия, без каких либо мер воздействия, то может возникнуть стагнация предприятия, а затем и ликвидация. Поэтому необходимо проводить мероприятия по его развитию.

В этой связи современному предприятию необходимо создавать определенные условия, для более эффективного использования кадрового потенциала, причем ориентиром в данном случае является стратегия развития предприятия и кадровая стратегия. Хорошо разработанная стратегия дает возможность службе управления человеческим потенциалом лучше подготовится к изменениям во внутренней и внешней среде.

---