Файл: Теоретические основы формирования организационной культуры.pdf

По данным таблицы 3 сделаны выводы:

1) Численность персонала салона красоты составляет 16 чел. Штатное расписание рассчитано на 16 единиц, предприятие укомплектовано кадрами на 100% согласно штатному расписанию.

2) Соотношение персонала по категориям соответствует принятым нормативам (административно-управленческих работников 6,3%, основных работников 81,3%, вспомогательных 12,5%).

3) Уровень текучести кадров выше нормы, и в 2018 г. составил 18,8% (при норме 5% в год). Это негативно характеризует систему управления персоналом, т.к. движение персонала является одним из важных факторов, влияющих на эффективность работы и порождает значительные дополнительные затраты, связанные со снижением объемов производства из-за процесса адаптации новых работников, а так же поиском и отбором новых претендентов.

Таблица 4

Анализ причин увольнений сотрудников

Проведенный анализ показал (таблица 4), что 4 чел. или 57% от числа всех уволившихся за последние 3 года причинами увольнения назвали причины, относящиеся к организационной культуре и социально- психологическому климату в коллективе.

Качественная характеристика персонала организации характеризуется такими показатели как уровень образования, стаж работы и возраст (данные для анализа представлены в таблице 5).

Таблица 5

Качественная структура персонала салона красоты

Согласно данным таблицы 5 сделаны следующие выводы относительно качественной структуры персонала.

1) Распределение работников салона красоты по уровню образования выглядит следующим образом: 56% имеют высшее профессиональное образование, 19% – неоконченное высшее, 25% – среднее специальное; в целом показатели уровня образования сотрудников салона красоты характеризуют структуру персонала с положительной стороны.

2) 50% работников имеют стаж работы от 4 до 10 лет, 38% – от 11 до 20 лет, и по 6% – до 1 года и 1-3 года. Это характеризует коллектив положительно, как достаточно опытный.

3) Наибольшая часть коллектива (75%) имеет возраст 20-30 лет, 19% сотрудников в возрасте 30-45 лет, 6% – 18-30 лет.

Итак, максимальное количество работников имеет высшее профессиональное образование, со стажем работы 4-10 лет, средний возраст сотрудников в коллективе составляет 20-30 лет.

Далее рассмотрим в табл. 6 качественный состав персонала по уровню квалификации парикмахеров как основного производственного персонала.

Таблица 6

Структура персонала (парикмахеров) по уровню квалификации

Существует дефицит профессионалов высшей категории, со знаниями в области инновационных стрижек и технологий обработки волос, опытных мастеров с редкими специализациями и соответствующим образованием, поэтому так важна работа по удержанию и мотивации персонала в салоне красоты.

Опытный парикмахер-стилист – это настоящий творец и художник, постоянно совершенствующий свои навыки. В область знаний стилиста входят не только принципы окрашивания и базовые стрижки, но и умение делать сложные укладки, креативные прически, колорирование и тонирование. Парикмахер-стилист обязательно подскажет, пойдет ли клиенту выбранная стрижка и какой цвет лучше выбрать. Также мастер посоветует варианты укладок и способы ухода.

Повышенный уровень текучести кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности системы управления персоналом.

2.3. Оценка уровня организационной культуры ООО «Dolce Vita»

Рассмотрим объективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. В организации применяется фирменный стиль, который можно охарактеризовать как лаконичный, т.к. используется черно-белая цветовая гамма. Наличие характерного фирменного стиля позволяет потенциальным клиентам легко идентифицировать салон красоты Dolce Vita, отличать его от других салонов города.

Уделяется внимание созданию и поддержанию единого имиджа и стилистики, что проявляется в едином стиле форменной одежды персонала, оформлении непосредственно салона красоты (его фасада, вывески, помещений).

Далее рассмотрим субъективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. Общее представление о стратегических целях предприятия получено в ходе интервью с директором салона красоты. По итогам интервью было выявлено, что ключевые стратегические цели состоят в достижении предприятием лидерских позиций среди салонов красоты г. Нижнего Тагила в течение 5-7 лет по таким показателям как:

– доля рынка,

– уровень профессионализма сотрудников (выраженный в том числе количеством наград на всероссийских конкурсах профессионального мастерства),

– позитивный имидж предприятия (выраженный в том числе в положительных отзывах в сети Интернет).

По итогам интервью было также выявлено, что основными ценностями, которые позволят достичь поставленных стратегических целей, являются:

– постоянное стремление к повышению профессионализма,

– нацеленность на развитие,

– клиентоориентированность.

Следовательно, эти ценности должны разделять сотрудники коллектива салона красоты. Также по итогам интервью выявлена актуальность работы по поиску основных направлений проведения организационных нововведений, в частности, связанных с организационной культурой, основная цель которых – привести организационную культуру в соответствие со стратегическими целями салона красоты.

Ценности, которые должны разделять и которых должны придерживаться сотрудники, в компании не сформулированы.

Одним из элементов организационной культуры является миссия, т.к. с помощью нее определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу. Миссия салона красоты не сформулирована.

Мастера салона регулярно принимают участие в конкурсах профессионального мастерства, например, конкурс на соискание российской премии парикмахерского искусства Russian Hairdressing Awards, а также L'Oreal color trophy.

Уделяется внимание и участию во внутригородских конкурсах, например, смотр-конкурс среди предприятий потребительского рынка. Коллективом салона красоты ежегодно отмечается день основания компании (7 декабря). Праздники организуются в формате тематических вечеринок. Например, черно-белая вечеринка в 2011 г., вечеринка в духе церемонии вручения кинопремии Оскар в 2012 г. и т.д.

Анализ показал, что в организационной культуре наблюдаются некоторые ценности (стремление к победам на конкурсах профессионального мастерства), проводятся специальные мероприятия (день основания компании). Однако отсутствуют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

Анализ объявлений о вакансиях и наблюдение в ходе интервьюирования кандидатов показали, что при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты, т.к. какие-либо компетенции, характерные для сложившейся или формируемой организационной культуры, в требованиях к кандидатам (в объявлениях о вакансиях) не значатся, в ходе собеседования не анализируются.

Изучение организационной культуры предполагает осуществление диагностических процедур. Поэтому, чтобы получить данные о восприятии организационной культуры членами трудового коллектива, в салоне красоты в ходе анализа использован метод анкетирования, метод контрольных вопросов.

Как отмечает О.Г. Тихомирова, «если процесс формирования и развития организационной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения организационной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы (одной из причин неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов, и т.п.)». В данном случае, в салоне красоты процесс развития организационной культуры является впервые проектируемым.

Поэтому в ходе изучения применялась анкета оценки уровня функционального построения организационной культуры, показателем которой является коэффициент уровня функционального построения, предлагаемая О.Г.Тихомировой.

Анализ полученных результатов актирования директора позволяет утверждать, что в организации решается лишь 45% задач организационной культуры, что является низким показателем, т.к. больше половины задач орг.культуры в салоне красоты не решаются.

В анкетировании по методу контрольных вопросов приняли участие 100% сотрудников предприятия, т.е. 16 чел. Анкета для определения типа организационной культуры составлена на основе предложенного списка вопросов авторов Л.А. Горшкова, В.А.Поплавская и Б.Н. Поплавский.

Ответы сотрудников на вопросы анкеты, профиль организационной культуры салона красоты, построенный с использованием метода контрольных вопросов, отражен в таблице 7.

Таблица 7

Профиль организационной культуры салона красоты