Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях).pdf

В ресторане «Пекин» посетителям предлагают изысканные блюда китайской и японской кухни.

Количество посадочных мест 50, общая площадь зала 242 кв. м.

Форма обслуживания: с полным обслуживанием официантами.

Режим работы ресторана с 12.00 до 03.00.

Недалеко от ресторана находятся торговые комплексы, магазины.

Ресторан «Пекин» ориентирован на посетителей в возрасте от 25 до 65 лет, работающих и имеющих средний или высокий доход.

Ресторан «Пекин» предлагает разнообразные услуги:

• Проведение бизнес-ланчей;
• Исполнение красивых восточных танцев;
• Караоке;
• VIP-залы;
• Тематические клубные вечера;
• Организация банкетов;
• Организация свадебных торжеств;
• доставка на дом.

Гостей ресторана обслуживают официанты, бармены и другие сотрудники, прошедшие специальную подготовку. Приготовлением блюд и напитков занимаются высококвалифицированные повара.

Трудовые показатели ресторана «Пекин» показаны в таблице 2.

Таблица 2. Трудовые показатели ресторана «Пекин» за 2016-2017 гг.

Показатели	Единица измерения	2016 г.	2017 г.	Темп роста
розничный оборот	тыс. руб.	4529,0	5020,0	110,8
продукция собственного производства	тыс. руб.	2438,0	2 904,0	119,1
численность работников предприятия	чел.	30,0	28,0	93,0
численность работников производства	чел.	23,0	20,0	86,0
средняя выработка 1 работника предприятия	тыс. руб.	48,0	54,1	112,7
средняя выработка 1 работника производства	тыс. руб.	26,1	31,3	119,9
фонд оплаты труда (ФОТ)	тыс. руб.	9356,0	9264,0	99,1
средняя месячная заработная плата 1 работника	руб.	9453,0	9 453,0	100,0

Источник: составлено автором по данным материалов ресторана «Пекин»

Более наглядно рассмотреть изменения трудовых показателей ресторана «Пекин» за период с 2016 по 2017 г. можно на рисунке 6.

Рис. 6. Динамика трудовых показателей ресторана «Пекин» за период с 2016 по 2017 гг.

Таким образом, данные таблицы 2 и рисунка 6 позволяют сделать вывод о том, что на протяжении двух отчетных лет (2016-2017 г.) имеет место увеличение основных показателей хозяйственной деятельности ресторана «Пекин», а именно оборота предприятия, производительности труда. Из таблицы 2 видно, что численность работников предприятия и производства за период с 2016 г. по 2017 г. уменьшилась, и соответственно, наблюдается отток персонала. Фонд оплаты труда в 2017 г. составлял 9264,0 тыс. руб., что на 0,9 % меньше, по сравнению с 2016 г. Данное снижение наблюдается за счет того, что были скорректированы оклады некоторых работников ресторана «Пекин» в меньшую сторону. Показатель средней заработной платы сотрудников в 2016 г. и 2017 г. остался неизменным.

---

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что вследствие увеличения доли розничного оборота наблюдается увеличение средней выработки работников предприятия и производства. Но вследствие того, что наблюдается снижение показателей ФОТ, можно сделать вывод о том, что в ресторане необходимо проводить мероприятия, направленные на увеличение данного показателя, например, осуществлять индексирование заработной платы сотрудникам предприятия, т.к. она на низком уровне.

Организационной структурой ресторана «Пекин» является ООО (общество с ограниченной ответственностью).

Организационная структура ресторана «Пекин» представлена на рисунке 7.

Генеральный директор

Шеф-повар

Менеджер по персоналу

Администратор зала

Главный бухгалтер

Повар

Уборщица

подсобные рабочие охранники

Су-шеф

Официанты

Бармены

Рис. 7. Организационная структура ресторана «Пекин»

Исходя из данных рисунка 7, во главе ресторана находится генеральный директор, в его подчинении находятся главный бухгалтер, администратор зала, менеджер по персоналу, шеф-повар.

В подчинении администратора зала, в свою очередь находятся: бармены, официанты, уборщицы, подсобные рабочие, охранники, а в подчинении шеф-повара, соответственно повар и су-шеф.

Организационная структура в ресторане «Пекин» обладает слабыми горизонтальными связями. Поэтому нередко некоторые функции управления осуществляются не совсем согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. Однако, несмотря на это, линейная организационная структура является более оптимальной для данного ресторана.

Таблица 3. Качественный состав персонала ресторана «Пекин» за период с 2016-2017 г.

Показатель	Единица измерения	Численность работников по факту
		2016 г.	2017 г.
Численность персонала	Чел.	30	28
Повозрастной категории:
От 18 до 30 лет	Чел.	3	2
От 30 до 40 лет	Чел.	13	14
От 40 до 50 лет	Чел.	10	9
От 50 до 60 лет	Чел.	3	2
Старше 60 лет	Чел.	1	1
По уровню образования
среднее, в том числе и учащиеся в ВУЗах	Чел.	5	4
Средне профессиональное в том числе незаконченное высшее	Чел.	15	14
Высшее	Чел.	10	10
По трудовому стажу
До 1 года	Чел.	3	5
От 1 года до 5 лет	Чел.	21	17
Более 5 лет	Чел.	6	6

---

Источник: составлено автором по данным материалов ресторана «Пекин»

2.2. Система мотивации на предприятии «Пекин»

В ресторане «Пекин» система нематериального стимулирования развита слабо.

В данной работе будут рассмотрены некоторые примеры нематериального стимулирования сотрудников в ресторане «Пекин».

1. при перевыполнении квартальных и годовых планов более чем на 10%, генеральный директор ресторана в качестве нематериального поощрения выбирает различные коллективные мероприятия. К ним можно отнести: поход в ночной клуб, боулинг, аттракционы и прочие увеселительные заведения. Затраты на подобные мероприятия не превышают 5% от среднего ФОТ.
2. по результатам каждого квартала присуждается звание лучшего официанта или бармена. В результате чего, сотрудник получает специальный переходящий бейдж.
3. на каждый Новый год руководство ресторана «Пекин» организовывает корпоративный ужин.
4. генеральный директор ресторана «Пекин» заключил договор о коллективном добровольном страховании для своих сотрудников, в сети клиник г. Москвы.
5. для каждого сотрудника предусмотрены бесплатные обеды 2 раза в неделю за счет ресторана.
6. каждого сотрудника в Дни Рождения поздравляет Генеральный директор с преподнесением подарка от коллектива.
7. в ресторане «Пекин» предусмотрен ящик для жалоб и предложений от сотрудников ресторана. Каждый человек может анонимно оставлять свои отзывы и предложения.
8. каждое утро, администратор зала проводит небольшое собрание, на котором обсуждаются текущие вопросы, а именно распределение обязанностей и задач, подводятся итоги прошедшего дня, называются имена лучших сотрудников и разбираются ошибки, допущенные другими сотрудниками.
9. в ресторане «Пекин» проводятся курсы повышения квалификации сотрудников, которые могут быть представлены в виде тренингов.

В октябре 2016 г. для главного бухгалтера и бармена были осуществлены курсы повышения квалификации, статьи затрат, которых можно изучить на примере следующей таблицы 4.

Таблица 4. Исходные данные для расчета затрат, направленных на проведения мероприятия по повышения квалификации сотрудников

Должность	Курс	Стоимость курса, руб.
Главный бухгалтер	Налоги и налогообложение	8 150
Бармен	Сомелье	16 500
Итого		24 650

Источник: составлено автором по данным материалов ресторана «Пекин»

---

Таким образом, на повышение квалификации сотрудников было затрачено 24 650 руб.

В целях стимулирования сотрудников руководством ресторана «Пекин» были установлены единовременные выплаты к юбилейным датам работы сотрудников ресторана.

Таблица 5. Исходные данные для расчета затрат по внедрению системы выплат единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников в ресторане «Пекин»

Юбилейная дата работы, лет	Сумма вознаграждения, руб.	Количество сотрудников, чел.	Общая сумма вознаграждения, руб.
5	4 000	4	16 000
4	2 500	3	7 500
3	1 000	0	0

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система нематериального стимулирования сотрудников только начинает развиваться. Только в последнее время руководство ресторана «Пекин» стало уделять больше внимания данному виду стимулирования, тем самым надеясь избежать дальнейшего выбытия персонала.

2.3. Анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации на предприятии «Пекин»

Чтобы оценить ступени довольства персонала системой материального стимулирования прошло анкетирование сотрудников ресторана "Пекин". Было опрошено 24 сотрудника.

По данным проведенного исследования была определена ступень довольству системой материального стимулирования в ресторане «Пекин». Данные анкеты представлены в виде таблицы 6.

Таблица 6. Исходные данные для проведения анкетирования сотрудников ресторана «Пекин»

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во удовлетворительных ответов	Доля уд.ответов от общего числа работников	Степень удовлетворенности сотрудников
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	19	95%	Высокая
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	Средняя
3	Ваша оценка уверенности в завтрашнем дне	16	80%	Высокая
4	Оценка положения дел в ресторане "Пекин"	18	90%	Высокая
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	10	50%	Средняя
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ресторане «Пекин»	8	40%	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ресторане «Пекин»	9	45%	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	12	60%	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	6	30%	Низкая

---

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что по итогам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра; средней – 5 параметров; низкой – 1 параметр.

Отсюда, можно предположить, что полученные результаты говорят о недостаточно эффективной организации труда, системе морального стимулирования и мотивации сотрудников в ресторане "Пекин". В связи с этим необходимо проводить мероприятия по совершенствованию систему стимулирования в ресторане.

Чтобы расценить мотивацию труда персонала ресторана «Пекин» с позиции неэкономических причин, прошло исследование критерий труда и взаимоотношений коллектива, и ещё восприятия сотрудниками собственного труда. Для исследования мотивации было проведено анкетирование сотрудников ресторана. В анкете были затронуты вопросы, касающиеся морального стимулирования, а непосредственно психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности персонала. Для того, чтобы определить степень удовлетворенности системой нематериального стимулирования, сотрудникам ресторан «Пекин» было предложено ответить на вопросы следующей анкеты, исходные данные, которой представлены в приложении 1.

На основании проведенного анкетирования и полученных результатов, можно можно устрои последующие выводы: основная масса сотрудников ресторана "Пекин" считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ждут от руководства справедливого вознаграждения за итоги собственного труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, очень низкая. Почти все сотрудники не довольны объемами получаемой заработанной платы и думают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как недостаточная.

В ресторане «Пекин» проведен анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников. По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большую часть сотрудников занимают люди в возрасте от 30 до 45 лет, в основном мужчины. Уровень образования сотрудников различный, преобладает средне профессиональное и незаконченное высшее. Тем самым можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству ресторана «Пекин» следует уделить повышению профессионального уровня образования персонала. Из анализа динамики персонала видно, что коэффициент выбытия персонала в 2016 г. составил 0,2. Высокий уровень коэффициента оборота по приему и выбытию кадров говорит о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально. Высокие значения показателя текучести кадров считаются свидетельством непостоянности предприятия за анализируемый период. Из всего этого можно сделать вывод о нестабильном положении ресторана «Пекин», что можно объяснить высокими стандартами обслуживания, которые необычны для новых работников, а с другой стороны - отсутствием стабильной системы материального и морального стимулирования. Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: официанты, уборщицы, бармен.

---