Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические основы роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии).pdf

Сведения, приведенные в таблице позволяют судить, что в 2017 году численность персонала предприятия Мини отель «Абажур» увеличивается на одного человека. Для предприятия это существенное повышение при общем количестве персонала в 7 человек. Увеличилось число администраторов на 1 человека – введена должность старшего администратора, который работает на постоянной основе только днем. Старший администратор контролирует процесс обслуживания гостей, следит за выполнением функциональных обязанностей администраторами и ведет практически всю текущую работу предприятия. Снижена численность рабочих – горничных на 1 человека, так как для качественного обслуживания 7 номеров и прилегающей территории достаточно 2 человека.

Охарактеризуем персонал предприятия пол возрасту. Это даст возможность вывить тенденции в этом вопросе и сформировать политику по отношению к персоналу в части его замены, вывода, подготовки новых специалистов (табл.2).

Таблица 2 – Возраст сотрудников мини отеля, %

Анализ данных по возрастной структуре персонала говорит о том, что на предприятии представлены возрастные группы от 20 до 50 лет. Обращает на себя внимание персонала категории менее 20 лет. Это не удивительно, так как на предприятии необходимы работники с рабочим и житейским опытом. Таким образом, руководство предприятия стремиться подобрать работников которые будут эффективно выполнять возложенные на них обязанности и имеющие устоявшиеся стереотипы по отношению к предприятию.

Далее, рассмотрим структуру персонала по образованию. Для анализа этой области составляем таблицу 3, в которой в динамике за период 2014-2017 годов отражаем особенности персонала связанные с уровнем образования. В этой сфере есть свои особенности. В первую очередь необходимо отметить, что большинство персонала имеет высшее образование. Это все администраторы, кроме одного (имеет неоконченное высшее) директор и собственник предприятия. Среднее образование имеет одна горничная, вторая имеет средне-специальное.

Таблица 3 – Уровень образования сотрудников мини отеля, %.

В целом это позволяет персоналу качественно выполнять свои обязанности, причем необходимо отметить, что управляющий и 2 администратора знают иностранные языки. Графически динамика персонала по образованию отражена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Изменение образовательной структуры персонала по категориям на протяжении 2014-2017 гг. (%)

Совершенно очевидно, что на протяжении всего исследуемого периода уровень образования персонала остается практически на одном уровне, за исключением 2017 года, когда добавляется один сотрудник с высшим образованием.

Проанализируем структуру персонала по стажу работы. Этот показатель во многом определяет такую характеристику персонала как постоянство. К тому же анализ структуры персонала по стажу работы указывает на стабильность работы организации. Полученные данные в ходе анализа заносим в таблицу 4.

Таблица 4. – продолжительность работы на предприятии, %.

Цифры свидетельствуют о том, что значительная часть персонала работает в условиях предприятия от 3 до 5 лет. Это практически половина за период 2014-2015 гг. Это говорит о том, что персонал компании заинтересован в работе и предприятие проявляет достаточную заботу о своих работниках, которые в свою очередь отвечают ей преданностью. Однако в 2017 году структура персонала по стажу работы несколько выравнивается и становится одинаковой в первых трех категориях. Снижается количество персонала, имеющего стаж работы от 1 до 3 лет, а удельный вес персонала проработавшего 1-3 года снижается. В целом такое перераспределение удельного веса персонала произошло за счет появления в штате новой должности – старшего администратора.

Одним из важнейших показателей, характеризующих работу менеджмента с персоналом является анализ его движения за определенный отрезок времени. В нашем случае это 2014-2017 гг. Данные расчетов заносим в таблицу 5.

Рассмотрим таблицу 5. В первую очередь это касается текучести кадров. Так как для бесперебойной работы предприятия необходимы специалисты достаточно высокой квалификации, частая смена которых может привести к срыву производственного процесса, что негативно скажется на общей результативности, принимаем текучесть кадров оптимальную для предприятия в пределах 5-10 процентов (естественная текучесть).

Изучая данные таблицы 5. можно сделать вывод, что начиная с 2014 года, текучесть кадров сравнительно высока, достигая своего пика в 2017 году, что составляет 28,6 процента. Рост по сравнению с 2016 годом в относительном выражении составил 71,3%. Это достаточно опасная тенденция для предприятия, что предполагает необходимость более детального рассмотрения.

Таблица 5 – Данные по движению кадров Мини отель «Абажур» за 2014 - 2017 годы (чел.)

Таким образом, исследование особенностей кадрового состава предприятия говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ кадрового состава выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

2.2 Анализ проблем системы управления персоналом предприятия мини отеля «Абажур»

Как и любое предприятие, мини отель «Абажур» имеет систему управления персоналом, которую можно отобразить в виде схемы.

Требования по обеспечению предприятия кадрами нужной квалификации

Вход в систему

Объекты управления

Цели

Методы управления

Функции:

- организация;

- структура

- мотивация;

- контроль;

- специальные функции.

Технологии управления

Директор

Кадровая служба

Управляющий

Выход

Персонал требуемой квалификации

Обратные связи

Рисунок 7. Система управления персоналом

Схема показывает, что предприятие имеет всю необходимую структуру для осуществления деятельности по работе с персоналом и эффективного воздействия на него. Руководит работой директор, он же является кадровой службой и главным менеджером предприятия.

Управляющий отелем является функциональным звеном системы управления. Его работа связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство процессами управления гостиницы, что и составляет сущность его функциональных возможностей.

В мини отеле, на верху пирамиды находится директор, затем управляющий, далее администраторы и внизу горничные.

Горизонтальный элемент в управлении представлен управляющим, осуществляющим деятельность, непосредственно контактируя с исполнителями напрямую.

Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что управляющий, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет управляющему непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов.

Динамичное развитие мини отеля «Абажур» невозможно без высококвалифицированного персонала, умеющего эффективно и производительно работать в быстро меняющихся условиях рынка.

В мини отеля «Абажур» возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава.

Деятельность ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлений их деятельности.

Центральным компонентом системы мотивации персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной форме в соответствии с Положением «Об оплате труда».

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия без учета единоличного вклада каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению проблем в системе управления, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Таким образом, нужен дифференцированный подход к начислению премиальных выплат, исходя из конкретного участия каждого отдельного работника предприятия. В таком случае, менеджмент предприятия поступит правильно с психологической точки зрения, т.к. скрывать или недоговаривать что-либо в маленьком коллективе, в конце концов, подействует энергетически губительно для всех его участников. Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности можно провести на предприятии тест Герцберга. В тесте учитываются всевозможные позиции, отвечая на которые работник выявляет самое животрепещущее для себя в своей профессиональной деятельности. Проведя мини тест для мини отеля было выявлено, что прежде всего, людьми движет желание заработать деньги. К сожалению личностный рост, и порой, содержание их деятельности, волнует их в гораздо меньшей степени. Это свидетельствует прежде всего о том, что не удовлетворены базовые потребности работников, о чем говорил другой ученый А. Маслоу в своей теории.