Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические основы роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии).pdf

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые снижают эффективность системы управления персоналом. Адаптация персонала предприятия происходит на фоне взаимного приспособления работника к среде в компании и наоборот. Данное явление можно разделить условно на три этапа (рис.8). Каждый работник, приходя в отель, ожидает получить от него определенные гарантии, связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобством рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.

Этапы процесса адаптации

1 Стадия

2 Стадия

3 Стадия

Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

Стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

Стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

Рисунок 8 – Этапы процесса адаптации работников

Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести к уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации.

Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается.

Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует:

- отсутствие программы адаптации утвержденной руководством;

-  отсутствует целевая ориентация процесса адаптации;

- не организован мониторинг процесса адаптации со стороны управляющего и генерального директора;

- управление процессом адаптации не осуществляется.

В ходе анализа системы управления персоналом выявлен комплекс причин, которые не удовлетворяют сотрудников отеля:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения проблем в управлении персоналом: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами снижения эффективности деятельности предприятия.

Итак, в процессе анализа системы управления персоналом выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций. Недостатки выявлены в таких сферах системы управления как:

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Суть такой проблематики заключается в следующем:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению заработной платы и возможностями предприятия в этой сфере;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

Также стоит отметить, что подобные ситуации взаимно пересекаются друг с другом, поэтому решение одной проблемы, позволит снизить напряженность и возможность повысить эффективность системы управления.

Наличие такой проблематики со всей очевидностью говорит о том, что необходимы изменения в структуре управления персоналом, что позволит реорганизовать ее элементы с целью повышения эффективности управления с соответствующей отдачей в виде повышения прибыльности предприятия.

3 Направления совершенствования кадровой стратегии предприятия

В процессе анализа системы управления персоналом предприятия были выявлены недостатки. Причины такого положения в системе управления персоналом заключаются в следующем:

- повышенная текучесть кадров, выявленная в результате анализа движения рабочей силы по предприятию;

- проблематика в системе мотивации персонала, которая проявляется в уравнительном подходе к начислению премиальных;

- проблемы в адаптации персонала внутри организации.

В связи с этим снижается эффективность деятельности организации.

Для того, чтобы прейти на качественно новый уровень в области управления персоналом можно опробовать новые методики:

1. Формирование процесса деловой оценки персонала;

2. Совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

3. Совершенствование структуры системы мотивации персонала;

4. Усиление эффективности кадровой работы;

5. Усиление мер административного воздействия на персонал.

Проведение данных мероприятий необходимо оценить и разработать критерии по которым будет происходить оценка. Критерии оценки отображены на рисунке 9

С целью оценки предлагаемых мероприятий можно сделать приблизительный расчет на основе субъективной оценки веса критериев и субъективной оценки предлагаемых мероприятий выявить наиболее перспективные мероприятия в конкретных экономических условиях данного субъекта предпринимательской деятельности.

Критерии оценки

стоимость

временные рамки

степень риска

способность к управлению

восприятие перемен и другие дополнительные критерии

Рисунок 9 - Критерии оценки

Результаты расчетов по определению наиболее перспективных мероприятий показывают, что таковыми являются (по степени иерархии):

- совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

- совершенствование структуры системы мотивации и стимулирования персонала;

- формирование процесса деловой оценки персонала.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более детально.

1) Совершенствование системы мотивации персонала.

Новая структура системы мотивации и стимулирования отражена на рисунке 10

Система мотивации и стимулирования персонала

Материальная мотивация и стимулирование

Нематериальное мотивация и стимулирование

Социальные гарантии

Постоянная часть ФОТ

Переменная часть ФОТ

Нерегулярные выплаты

Натуральные выплаты

Управление карьерой

Делегирование полномочий

Организация труда

Структурирование, регламентация, управление рабочим временем и отдыхом, отношения и коммуникации, контроль и оценка

Рисунок 10 - Система мотивации труда персонала после совершенствования

Это мероприятие основывается на придания системе мотивации и стимулирования новых качеств через формирование устойчивых элементов социальных гарантий, которые связывают между собой систему материального стимулирования и мотивации и нематериального. Причем социальные гарантии будут представлять собой единство социальных гарантий, определяемых сотрудникам нормами действующего законодательства (Трудовой кодекс) и социальными компонентами, которые предоставляются организацией.

2) Совершенствование мотивации персонала за счет формирования новой системы начисления заработной платы и премиальных выплат. Разберем ситуацию на примере сектора подготовки продукции к реализации. Составляем входные данные для расчетов:

- максимальный фонд оплаты труда – 2550 тыс.руб.;

- минимальный фонд оплаты труда – 2220 тыс.руб.

Плюс к этому приводим вариант оценки деятельности каждого работника (в баллах):

- выполнение дополнительных заданий – 10;

- соблюдение режима работы – 5;

- профессиональный рост - 12;

- общественная активность 4;

- соблюдение дисциплины – 16;

- качество работы – 20;

- экономия энергии и материалов – 10;

- снижение степени конфликтности в поведении – 5;

- отсутствие замечаний по работе – 8;

- поддержание рабочего места в надлежащем состоянии – 5;

- выполнение указаний администрации – 5.

Общая сумма оценки составляет 100 баллов.

Далее оценивается каждый работник. После проведения оценки получены следующие результаты: 99, 94, 97, 98, 93.

А_общ = (А₁+...+А_n) (3.1)

В соответствии с формулой 3.1 определяем общее количество баллов, которые получили сотрудники в результате оценки. А_общ = 98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94 = 569 .

Затем в соответствии с формулой:

Б = ФОТ_min / (А₁+...+А_А), (3.2)

Находим денежное выражение одного балла:

Б = 2220000 : 569 : 12 = 325 руб.

12 - месяцы.

Итак, стоимость одного балла в денежном выражении равняется 325 руб.

Далее, рассчитываем стоимость базового оклада для каждого работника:

О_б = БО × А, (3.3)

О_б – стоимость базового оклада;

БО – бальная оценка каждого сотрудника;

А – стоимость одного балла.

98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94

Расчет по формуле 3.3 позволяет определить стоимость базового оклада каждого сотрудника. Ниже приведен алгоритм расчета (руб.).

1) 98 × 325= 31850;

2) 93 × 325= 30225;

3) 97 × 325 = 31525;

4) 90 × 325 = 29250;

5) 97 × 325 = 31525;

6) 94 × 325 = 30550.

Далее, рассчитаем премиальные выплаты.

Общие премиальные выплаты рассчитываем, как разницу между минимальным и максимальным фондом оплаты труда:

2550 – 2220 = 330 тыс.руб.

По итогам расчета оценки персонала видим: 1 – 34; 2 – 45; 3 – 39; 4 – 29; 5 – 46; 6 – 42. Общее количество баллов – 235. Затем в соответствии с формулой 3.2 определяем стоимость одного балла премиальных выплат:

Б = 330000 : 235 : 12 = 117 руб.

Затем нужно вычислить размер премий. Стандарт расчета прежний (руб.).

- Цветков В.М.. – 34 × 117 = 3978;

- Петренко У.С - 45 × 117 = 5265;

- Федорова Р.Р. – 39 × 117 = 4563;

- Гураль А.С.– 29 × 117 = 3393;

- Смирнова С.М. - 46 × 117 = 5382;

- Калина П.В. – 42 × 117 = 4914.

Результаты расчетов заносим в таблицу 6

По итогам вычислений можно судит, что произошли ощутимые изменения в размере оплаты труда, так, например, Федоров получит сумму больше, а Гураль меньше. Расчеты показывают, что существенно изменяется система мотивации и стимулирования персонала предприятия. Ранее применяемый метод начисления премиальных выплат (от общей результативности предприятия) теряет смысл. Появляются новые стимулы для персонала. Основой для начисления премиальных выплат является бальная оценка каждого сотрудника.

Таблица 6 - Результаты расчета базовых окладов и премиальных работников