Файл: Концептуальные подходы к управлению конфликтами.pdf

То, что это - конфликтная ситуация позволяют определить следующие признаки:

1. Наличие противостояния и явных разногласий по вопросу перевода на должность.

2. Осознание этого противостояния каждым участником. И руководитель и претендент на должность посчитали это разногласием в отношениях.

3. Наличие действий по отношению друг к другу и с целью превзойти это противостояние. Каждый действовал и пытался вывести решение в свою пользу.

В результате показанной конфликтной ситуации, не были достигнуты цели переговоров в конфликтной ситуации, что послужило поводом для увольнения сотрудника.

Подход в переговорах.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить подход в этих переговорах как «конфронтационный». В этом случае проявляется больше неконструктивных признаков в переговорах. И конфликт был исчерпан путем увольнения конфликтной стороны.

1. Осознавая противоречия, оппоненты больше концентрировались на позициях, а не на интересах сторон;

2. В осознании целей концентрировались больше на том, чтобы победить и протолкнуть свой вариант решения.

3. Интересы не обсуждались и скрывались

4. Предложения были без учета интересов партнеров

5. Преобладали установки на подавление партнера.

6. В начале переговоров была напряженная ситуация и она сохранилась до конца разговора.

7. Применялись приемы манипуляции, шантаж, «увиливание» и дезинформация, затягивание, обещания и т.п.

8. В итоге, хотя и был достигнут промежуточный результат, но он носил больше успокаивающий характер и по существу конструктивности для решения проблемы не приносил.

Ошибки принятого сотрудника в переговорах:

1. Нужно было более тщательно обдумать содержание и стратегию ведения переговоров.

2. Он должен был показать большую доброжелательность в начале разговора, но в тоже время и твердость намерений добиться своего. Этого не было сделано;

3. Возможно, необходимо было уточнить и расспросить руководителя, в чем объективные обстоятельства, не позволяющие совершить перевод из стажеров в специалисты;

4. Надо было подготовить несколько предложений, альтернатив для этой ситуации и подталкивать руководителя также на определения как еще можно решать эту проблему (в том числе и с обращением к вышестоящему руководству)

5. Следовало обговорить промежуточные результаты с руководителем и возможные последствия объективных действий.

Для исследования в рамках работы конфликтных ситуаций в Департаменте было проведено эмпирическое исследование.

В организации было проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах. Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники организации;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 40 человек, все сотрудники, отбор – 38 человек;
5. При отборе применялся данный вид анализа :
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – административно-управленческий персонал (38 человек).

В результате проведенного среди административно-управленческого персонала опроса было выяснено, что 35% опрошенных используют стиль — уступчивость, а целью является соглашение, 40% опрошенных — сотрудничество, а целью — решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 25% опрошенных преследуют цель — победу в переговорах, а используют стиль жесткого наступления.

В процессе переговоров такие сотрудники в результате своего жесткого наступления могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им.

По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что больше половины опрошенных (55%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации, лишь 22% придерживаются стиля уклонения, а 13% - стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте.

Так же было проведено наблюдение с целью выявления следования общим принципам ведения переговоров при урегулировании внутренних конфликтов в организации. В результате исследования было выявлено, что два сотрудника использовали заранее подготовленный план с разработанными тезисами, которые охватывали основные вопросы конфликтной ситуации. Многие работники при накаливании ситуации переходили на раздражительный тон, что осложняло дальнейшее проведение переговоров по урегулированию конфликтов, данные сотрудники больше руководствовались эмоциональными порывами, чем принципами ведения переговоров. Карта наблюдения представлена в таблице 1.

Таблица 1. — Карта наблюдения.

В результате анализа документов о проведении переговоров было выяснено, что в результате переговоров результаты не были достигнуты. Протокол ведения переговоров при урегулировании конфликта не показал конструктивного его разрешения, а описал лишь процесс противоборства сторон. Однако в соответствии с картой наблюдения, можно сказать, что отрицательным моментом в результате конфликта стали такие факторы, как отсутствие подготовки к переговорам, присутствие раздражительного тона в общении. Результаты исследования представлены в таблице 2.

Таблица 2. — Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов

Таким образом, большинство сотрудников в административной сфере учреждения используют стиль соперничества, что не может способствовать положительному исходу конфликта.

Процесс проведения переговоров в урегулировании конфликтов необходимо расширять, углублять и внедрять. Это может являться важным фактором в урегулировании конфликта в организации.

В данной части были рассмотрены следующие моменты: характеристика организации и структура персонала, описание конфликтной ситуации в организации, далее был проведен анализ на основании проведенного исследования методами опроса, наблюдения и анализа документов.

Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть "постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов". Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приема "постепенного повышения сложности" может быть весьма продуктивным. Решение сначала более легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы.

К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения", т.е. стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа. Итак, достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое двухступенчатое ведение переговоров позволяет значительно экономить время.

Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов, т.е. предложений, на которые партнер мог бы ответить утвердительно. Иногда, партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит сами формулировки неприемлемыми.

Конечно, совместный анализ разногласий не предполагает обмен одними комплиментами. Возможны и необходимы возражения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения - один из инструментов манипулирования поведением партнера, здесь - инструмент анализа проблемы. Важна форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск согласования интересов.

В ходе переговоров бывает полезно представить проблему в отдельных частях, а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно, ли достижение договоренности по каждому элементу. Если - нет, то может быть целесообразно, вынести некоторые из них "за скобки", иными словами - не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед, по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности. Рекомендации урегулирования конфликтов в Службе судебных приставов представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Рекомендации урегулирования конфликтов

Здесь можно ввести должность штатного психолога для предупреждения и урегулирования разного рода конфликтов в организации. Важно вести консультации с сотрудниками организации по соблюдению принципов ведения переговоров.

В итоге, можно отметить, что четкое следование принципам ведения переговоров при урегулировании конфликтов позволит рационально разрешить возникший конфликт. Общая атмосфера процесса переговоров, тон участников, детальное рассмотрение существенных проблем, не отвлечение на посторонние проблемы, аргументирование фраз позволит урегулировать конфликт.

2.3 Оптимизация деятельности по управлению конфликтами

В результате исследования было выявлено, что большинство сотрудников в административной сфере используют стиль соперничества, что не может способствовать положительному исходу конфликта.

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.