Файл: Теоретические аспекты оценки эффективности организационных структур.pdf

Государственные органы, которые характеризуются одинаковым положением и однородностью управленческих функций обозначаются как «звено государственно-управляющей системы». Отнесение того или иного госоргана к какому-либо звену возможно на основании (признаки, свойства) определенное совпадение правового статуса, структуры и внешних взаимосвязей (с управляемыми объектами и в рамках субъекта государственного управления). В качестве звена организационной структуры государственного управления можно рассматривать: Президента, Правительство, министерства, ведомства, аналогичные органы субъектов федерации и исполнительные органы местного самоуправления.

Объединение государственных органов по конкретным направлениям взаимосвязей, с учетом их специализации, образует их определенную целостность по отношению ко всей структуре государственного управления. Эта целостность образует соответствующую подсистему органов государственного управления. Определяющими признаками для отнесения отдельных органов (звеньев) управления к той или иной подсистеме являются: компетенция, субординация, внутренняя организация, устойчивость подсистемы, специфика взаимодействия^[8].

Компетенция может быть сформулирована по одному ведущему признаку: экономика, производство, сфера услуг, комплексная программа развития, территория, функция государства и т.п.

Субординация проявляется, когда между органами одной подсистемы существует прямые структурно-функциональные связи, имеется соподчиненность органов.

Внутренняя организация системы присутствует, когда каждая подсистема имеет самостоятельную структуру, обособленную от других подсистем с самостоятельным центром управления подсистемой.

Устойчивость (постоянство подсистемы) позволяет ей выступать вовне (в управляющем воздействии на объект управления и внутри структуры) и восприниматься другими субъектами управления и управляемыми объектами как специфическое единое целое^[9].

Специфика взаимодействия. Каждая подсистема имеет только ей присущие виды взаимодействия с управляемыми объектами или другими подсистемами государственных органов. Подсистемы могут быть вертикальные (федеральные органы исполнительной власти) и горизонтальные (органы территориального управления субъекта федерации, города, района).

Формирование сбалансированной организационной структуры государственного управления, достижение целостности подсистем и их эффективное объединение в организационную структуру обеспечивается взаимосвязями ее частей, в числе которых можно отметить взаимосвязь построения, функционирование взаимосвязи, взаимосвязь по типу «обратная связь», информационные взаимосвязи.

Через построения взаимосвязи происходит установление (создание) и преобразование (изменение) как всей организационной структуры, так и ее подсистем, отдельных органов, их внутренней организации и состава.

Функциональные взаимосвязи, отражают каналы формирования и реализации внутренних управленческих функций государственных органов и обеспечивают целостность структуры и ее составных частей.

Взаимосвязи по типу «обратная связь», позволяют осуществлять постоянный контроль активности и целесообразности движения отдельных звеньев и органов, подсистем, а также проверять их соответствие объективным запросам (нужны или нет те или иные органы государственного управления).

Информационные взаимосвязи создают условия взаимообмена информацией между всеми компонентами организационной структуры государственного управления.

Между звеньями и уровнями управления в государственных и муниципальных органах складываются следующие виды взаимоотношений^[10]:

- вертикальные управленческие отношения;

- горизонтальные управленческие отношения;

- диагональные управленческие отношения.

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и подчиненными, когда часто вырисовывается, так называемая, линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это, так называемые, линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе государственных и муниципальных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются, когда управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления. Реализация является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам ^[11].

Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные - отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные - отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями.

Диагональные отношения - это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

Каждый государственный орган имеет собственную структуру, под которой понимается совокупность его подразделений, должностей, схема распределения между ними функций и полномочий, возложенных на орган, а также система взаимоотношений подразделений и должностей.

Структура любого государственного органа зависит от его места в организационной структуре государственного управления, объема и содержания его компетенции, роли в управлении общественными процессами. Построение структуры органа осуществляется сверху вниз, или на основании штатного расписания. Структура каждого государственного органа должна быть приспособлена для эффективного решения его главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата^[12].

Для этого организационной структуры государственного управления необходимы мобильность, экономичность, оперативность, потенциальная норма управляемости.

Мобильность достигается, когда численный состав и количество внутренних подразделений устанавливаются по оптимальным критериям управляемости.

Экономичность представляет собой стоимость содержания аппарата управления и затрат на управленческую деятельность его сотрудников. Оперативность - своевременность принятия, качество и быстрота исполнения управленческих решений, быстрота и качество прохождения информации, сложность внутренних и внешних связей государственного органа.

Потенциальная норма управляемости - способность справиться со своими целями, является достаточной и может гарантировать необходимый уровень управления соответствующими процессами, отнесенными к сфере деятельности данного органа.

Вертикальная структура имеет много отрицательных моментов как объективного, так и субъективного характера^[13]:

- увеличение времени прохождения команд, информации и их искажение;

- удаление исполнителя от руководящего звена снижает его исполнительность;

- слабость горизонтальных связей между сотрудниками (координация усилий сотрудников);

- появление конкуренции за влияние на реализацию компетенции государственного органа;

- вероятность проявления доминирования группового интереса над интересом государственного органа и др.

Важное место в организационной структуре государственного и муниципального органа занимает выделение и описание должностей и рабочих мест. Между этими понятиями существуют определенные различия.

По должности выполняется деятельность, которая в той или иной степени, но непосредственно, связана с реализацией компетенции государственного органа, с обслуживанием властных полномочий руководящего звена.

Должность описывается через управленческие обязанности и полномочия по ней, и она исполняется. Исполнение должности измеряется соотнесением усилий сотрудника с компетенцией государственного органа и их влиянием на ее осуществление. Рабочее место представляет собой вид и объем деятельности по обслуживанию и обеспечению управленческих процессов (содержание помещений, техническое обслуживание информационных систем, обеспечение необходимыми ресурсами и т.п.)^[14].

Таким образом, в построении структур государственного и муниципального органа используются те же основания, что и в построении организационной структуры государственного управления в целом применительно к особенностям органа: линейное, функциональное, линейно-функциональное, программно-целевое. Дополнительно линейно-штабное, когда в органе создается подразделение для его интеллектуально-информационного обеспечения.

1.3. Подходы к оценке эффективности организационных структур

Для оценки эффективности организационной структуры используют определенные параметры.

Сама оценка эффективности представляет собой один из важнейших элементов разработки проектных решений, благодаря которому можно выявить прогрессивность действующей организационной структуры. Она проводится в первую очередь для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную структуру или способ ее совершенствования.

К показателям эффективности организационной системы выдвигают следующие требования:

- все показатели должны быть четко определены;

- нормативы и показатели должны быть достижимы;

- показатель должен находиться в сфере ответственности той области, которая подвергается оценке;

- показатель должен иметь смысловое значение;

- показатели могут быть общими для всей организации или конкретными для каждого предприятия. Показатели эффективности организационной системы описывают связь между результатом фактической деятельности и затраченными ресурсами^[15].

Для оценки эффективность организационной структуры применяют показатели, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели эффективности организационной структуры