Файл: Функциональные стратегии(Стратегия предприятия: сущность и основное содержание).pdf

Вид риска	Степень риска	Методы снижения риска
1	2	3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры	Неизбежный	1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически; 2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция	Допустимый	1.Использование методов судебной защиты; 2.Отслеживание конъюнктуры рынка; 3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы	Допустимый	1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства	Чрезмерный	1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски	Неизбежный	1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала

Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.12). При этом:

1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.13).

Составим план доходов и расходов по проекту открытия гипермаркета нефтепродуктов, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.14).

Таблица 2.12

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	ВСЕГО
1	2	3	4	5	6	7
1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб. 2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130) 3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб. 4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.	32850 3200 105120 10512	34493 3520 121410 12141	36217 3872 140230 14023	38028 4260 162000 16200	39930 4686 187110 18711	181518 - 715870 71587
5.ИТОГО выручка от продаж	115632	133551	154253	178200	205821	787458

Таблица 2.13

Смета основных статей затрат

Статьи расходов	Годы реализации проекта
Статьи расходов	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Прямые материальные затраты; 2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала; 3.Накладные расходы	3990 13860 30145	4390 15250 33160	4830 16870 36475	5310 18450 40120	5840 20290 44135
4.ИТОГО себестоимость	47995	52800	58175	63880	70265

Таблица 2.14

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)

Показатели	Годы реализации проекта
Показатели	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Выручка от продажи; 2.Себестоимость реализованной продукции; 3.Валовая прибыль; 4.Расходы на продажи; 5.Общие и административные расходы; 6.Прибыль от продажи; 7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%); 8.Прибыль до налогообложения; 9.Налог на прибыль по ставке 24%; 10.Чистая прибыль; 11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке; 12.Погашение основной суммы кредита; 13.Нераспределённая прибыль	115632 47995 67637 17149 10016 40472 4800 35672 8561 27111 2700 15000 9411	133551 52800 80751 18864 11018 50869 2400 48469 11633 36836 1350 15000 20486	154253 58175 96078 20750 12119 63209 - 63209 15170 48039 - - 48039	178200 63880 114320 22825 13331 78164 - 78164 18759 59405 - - 59405	205821 70265 135556 25108 14664 95784 - 95784 22988 72796 - - 72796

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах.

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.15.

Таким образом, запас финансовой прочности гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Таблица 2.15

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности

Показатели	Годы реализации проекта					Отклонение 5 года от 1 года
Показатели	1	2	3	4	5	Отклонение 5 года от 1 года
1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продажи, тыс.руб.; 2.Пременные издержки, тыс.руб. 3.Маржинальный доход, тыс.руб.; 4.Удельный маржинальный доход; 5.Постоянные издержки, тыс.руб.; 6.Точка безубыточности, тыс.руб.; 7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.	115632 47995 67637 0,585 27165 46441 +69191	133551 52800 80751 0,605 30983 51242 +82309	154253 58175 96078 0,623 32869 32771 +101482	178200 63880 114320 0,642 36156 56359 +121841	205821 70265 135556 0,659 39772 60338 +145433	+90189 +222270 +67919 +0,074 +12607 +13947 +76242

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Несте Санкт-Петербург» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, открытие гипермаркета нефтепродуктов может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24411+6396/(1+0,16)^/+35486+6396/(1+0,16)²+48039+6396/(1+0,16)³+59405+6396/(1+0,16)⁴+72796+6396/(1+0,16)⁵=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность строительства нового производственного подразделения ООО «Несте Санкт-Петербург»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:

Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Несте Санкт-Петербург»:

Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и оказываемых услуг;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании и ее продукции, создание положительного имиджа в глазах российского общества;
Кадровая стратегия должна учитывать побудительные мотивы трудовой деятельности сотрудников, что возможно на основе опросов и анкетирования;
Кадровая стратегия должна включать инструменты развития персонала и его компетенций.

Данная курсовая работа ввиду ограниченности объема не позволила рассмотреть все возможные функциональные стратегии предприятия и полный набор элементов и направлений работы в рамках маркетинговой и кадровой стратегий, а также стратегии управления производством организации.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в затронутой области.