Файл: Организация. Формирования и управление.pdf

(API - application programming interface – «интерфейс прикладного программирования» - это набор готовых классов, функций, процедур, структур и констант. Вся эта информация предоставляется самим приложением (или операционной системой). При этом пользователю не обязательно понимать, что это API технология обеспечивает взаимодействие модулей. Цель предоставленной информации – использование этих данных при взаимодействии с внешними программами. API различных продуктов используются программистами для создания приложений, которые будут взаимодействовать друг с другом.

В общем случае данный механизм применяется с целью объединения работы различных приложений в единую систему. Это достаточно удобно для исполнителей. Ведь в таком случае к другому приложению можно обращаться как к «черному ящику». При этом не имеет значения его внутренний механизм – программист может вообще не знать, что такое API – прим. автора). [29]

Рапорт был рассмотрен, почти в тот же день и руководство компании утвердилось в своем желании по внедрению новых систем и переходу на новые условия работы всей компании и входе личного сравнения MegaPlan и Planfix, выбор пал на последний. Чем был обусловлен данный выбор, руководство компании не распространялось, но можно сделать предположение что это было связано с некими функционалами, которые предлагала система Planfix.

За сутки, все сотрудники были введены в новую систему компании. Еще сутки потребовалось для создания шаблонных задач под условия работы.

В данном случае, подразумевается, что были созданы шаблоны задач для упрощения работы и коммуникации между всеми членами команды специалистов, а также между специалистами и лидером команды. Были созданы шаблоны задач для работы менеджера по продажам, которые отслеживать на каком этапе находится работа по каждому клиенту. Также была произведена настройка шаблонов, таким образом, чтобы проектный менеджер мог видеть, не только на какой стадии находятся проект по каждому клиенту, но и на каком этапе находятся те проекты, что были уже переданы на разработку команде специалистов.

Для удобства анализа эффективности работы сотрудников, руководство компании подключило модуль учета времени и модуль отчета по работе каждого менеджера и каждого сотрудника команды специалистов, что позволило в будущем отслеживать все возможные задержки по проектам и оперативно их разрешать.

После введения в эксплуатацию Planfix, были добавлены другие модули и функции системы. Интеграция с электронной почтой ускорила обработку обращений клиентов на корпоративный e-mail и позволила автоматически создавать карточки с их первичными данными для дальнейшей работы.

Также были интегрированы в корпоративную систему обращения через социальные сети, такие как: facebook и vkontakte. А также некоторые месенджеры: skype, viber, telegram. Только это функционал в значительной мере упростил и ускорил обработку данных обращений всех потенциальных клиентов на 200%.

На данный момент, это все модули внедренные и успешно работающие в рамках системы Planfix, однако руководство компании «PR-bureau» не намерено останавливаться на достигнутом и уже на сегодняшний день запланированы интеграции виртуальной АТС для приема телефонных звонков с заявками.

Вот выводы, которые сразу бросаются в глаза – технологии неумолимо развиваются со скоростью мысли и быть в курсе последних технических новинок в области IT или гаджетов – это уже не праздный интерес, а необходимость для успешного ведения дел. Можно сколько угодно поражаться современному уровню технологий, но факт останется фактом, и уже завтра эти устареет и на смену системе вроде Planfix, придет еще более эффективная и простая в обращении, которая позволит организовать бизнес-процессы с нуля со своего смартфона, сидя в модном кофе. И это даже не фантазия, если приглядеться, то мы увидим возникающие то тут, то там коворкинги (от англ. co-working, «совместная работа» ─ принцип, когда в едином помещении работают люди не одинаковой специализации, разные по профессии. Коворкинг центром называют помещение, в котором организовывается такая деятельность), где люди разных возрастов, сидят на цветных креслах и работаю со своих ноутбуков, покоящихся на их коленях. Уверен, что со временем, разработки в IT-сфере только прочнее закрепятся в области B2B.

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОЧИХ ЗАДАЧ

Поскольку принцип работы агентства близок к сферам IT, руководство приняло решение выбрать один из трех подходов для работы над проектами из уже имеющихся в данной области: agile, scrum и kanban. Рассмотрим детальнее все подходы.

Agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это семейство «гибких» подходов, изначально применяемых к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями. Agile-манифест⁵ – главный документ всех «гибких» подходов. Он был создан в 2001 году группой энтузиастов-программистов, которые хотели понять, что именно лежит в основе разработки востребованного и полезного IT-продукта.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта. Смысл Agile сформулирован в Agile-манифест разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». [17]

Предполагается, что при Agile-подходе в реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban.

Scrum – это «подход структуры». Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

Kanban – это «подход баланса». Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина – в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в scrum – это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

В пункте 2.2 мы обсуждали как успешно внедряются для визуализации agile-подходов доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя.

Поскольку компания «PR-bureau» работает в области близкой к IT-сфере, однако её деятельность имеет направленность в разработке маркетинговых проектов, а не программного обеспечения. Это привело к видоизменению в работе и возникновению гибридного подхода, который сформировался из идей scrum и kanban, но был адаптирован для удобства в процессе модернизации компании.

В момент возникновения, компания ориентировалась прямой подход к найму сотрудников. Это означает, что с каждым соискателем на должности в определенных областях, проводилось несколько собеседований, входе которых выяснялась их уровень и опыт. Однако, в последствии модернизации управления, подбор сотрудников стал производиться путем найма фриланс-специалистов.

В самом начале компания придерживалась scrum-подхода. Команда универсальных специалистов работала над проектами, при этом представители заказчиков имел доступ к рабочим процессам на любом этапе. В перспективе, подобный подход позволял на ранних этапах корректировать проекты под задачи клиента и быстро вносить изменения, что должно было привести к экономии времени и ресурсов.

Опыт показал, что подобный подход, скорее мешал нежели помогал, поскольку представители клиентов постоянно меняли свои запросы и затягивали «дедлайны», тем самым упускались благоприятные моменты и возможности для запуска проектов. Объединение двух процессов, таких как работа с клиентом по его проекту и работа над проектом специалистов – приводила к торможению проектов в целом.

Оказалось, что kanban-подход тоже не смог полностью удовлетворить потребности в организации всех процессов компании. Да, разделение процессов на «стадии выполнения конкретных задач», в достаточной мере облегчили работы над проектами и сократили затраты по времени, без ущерба для качества, что существенно увеличило эффективность команды специалистов. С другой стороны, уровень коммуникации для получения обратной связи от клиентов в рамках проекта снизилась до уровня телефонных звонков на менеджерском уровне.

На лицо стал факт в необходимости изменения подхода для управления проектами и взаимодействия команды специалистов. В процессе реформации компании, были выделены две задачи.

Первая задача, создать мягкое ведение клиента, с вовлечением в рабочие процессы, без возможности воздействия на самих специалистов, с точным отображением всех этапов проекта.

Вторая задача, настроить рабочие процессы таким образом, чтобы предоставить специалистам свободу творчества и тесного общения, но при этом сохранить контроль над выполнением задач на всех стадиях проекта.

Для решения этих задач было принято решение ввести две должности: менеджера по продажам (он же - sales) и тимлид (с англ. teamleader – лидер команды). А также внедрить online-платформу «planfix» (о ней мы развернуто говорило в главе 2.2), для оптимизации системы управления организации компании, в введеные должности обеспечили контроль над задачами, поставленными руководством компании.

Благодаря внедрению платформы «planfix», «в два клика», менеджер по продажам смог получать точную и достоверную информацию о том, на каком этапе находится контракт по проекту, а также все этапы и статусы работ по разработке проекта. Это значительно упростило общение с клиентами и позволило активно, но ненавязчиво поддерживать их в заинтересованность в проекте, что стало решением первой задачи.

Тимлид перевел команду специалистов на работу в режиме home-office (удаленная работа из дома), а с помощью «planfix» была решена проблема по контролю над задачами на всех этапами работы проекта, что помогло в решении второй главной задачи.

Внедрение вышеуказанной платформы, в значительной мере изменило подход к управлению организации. Это позволило оптимизировать все рабочие процессы и сократить расходы без ущерба для компании и сотрудников. Введя должности менеджера по продажам и тимлида – удалось упростить подход в управлении и контроля задач компании. Благодаря налаженной коммуникации между отделом продаж и отделом разработки, 90% всех рабочих задач решались оперативно и в кратчайшие сроки.

Из всего выше изложенного следует вывод, что для достижения эффективного подхода к формированию коллектива и управлению рабочих задачами, не стоит подходить шаблонно. Важно не только учитывать накопленный опыт в данной сфере, но и ставить перед собой правильные задачи, для формирования собственных принципов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что можно сказать в заключении?

Во-первых, понятие организация стало для меня более понятным, но несколько не упростилось. Я осознал, что принципы её формирования и существования можно сравнить с живым организмом, который обладает способностью видоизменению. Вот только в лучшую и худшую сторону – это зависит от тех, кто руководят ей.

Во-вторых, неудачный старт в бизнесе может стать отличной возможностью еще раз пересмотреть стратегию и найти возможности что стать лучше или улучшить свое предложение. Да и в целом, можно с уверенностью сказать, что в бизнес нет абсолютно беспроигрышных стратегий.