Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические основы кадровой стратегии в системе управления организацией).pdf

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом:

краткосрочные (от 0 до 2-х лет);

среднесрочные (от2-х до 5 лет);

долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности^[4].

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности. Грамотное строение такого плана уменьшит текучку на предприятии, обеспечит организацию кадрами и поможет дать общую оценку эффективности подобранного персонала.

1.2 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

- в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;- в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;- как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи.

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й – планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;

3-й – планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации.

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.

---

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности^[5].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения.

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации.

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.

---

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др.

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе^[6].

Так же существуют факторы которые влияют на кадровую стратегию в целом и её конкретные направления:

Внешние по отношению к организации и внутренние.

В числе внешних факторов - состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др..

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др..

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный со- став рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др..

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства;

---

- условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля;

сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

1.3 Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе

В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления.

Особенность кадровой стратегии в сфере государственной и муниципальной службы состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в органах управления. Под кадровой ситуацией имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных и муниципальных служащих и приоритеты государственной кадровой политики.

По оценкам большинства практиков и ученых, в современных условиях в государственной и муниципальной службе под воздействием целого ряда социальных, политических и экономических факторов сложилась сложная кадровая ситуация. Анализ статистических данных, законодательных и нормативных документов позволяет выделить следующие тенденции в развитии кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии:

1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате, начиная с 1992 годаа, постоянно проводятся структурные перестановки и изменения численности служащих.

Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в территориальных органах, по темпам и масштабам опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на упорядочение кадрового состава органов исполнительной власти в регионах. Самостоятельной проблемой является и унификация должностной структуры государственного аппарата, которая в настоящее время разнородна и не всегда отвечает требованиям сдерживания роста численности государственных служащих.

---

2. Нестабильность кадрового состава. Кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. При этом имеет место потенциальная нестабильность кадрового состава: готовность определенной части кадрового состава сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д..

Учитывая данное обстоятельство, приоритетом кадровой стратегии является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. В вопросе обеспечения стабильности кадров необходимо исходить из того, что кадровый состав - это профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся к профессиональному развитию, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями и др.

На основе стабильности достигается накопление опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения - важный фактор морально-психологического характера, стимулирующий эффективную деятельность служащих, повышающий престиж государственной и муниципальной службы.

Стратегия обновления кадрового состава должна основываться на преимущественном «самообеспечении» кадрами и на регулировании привлечения новых кадров «со стороны». Главными принципами выбора кандидата на должность являются достижение определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых должностей.

3. Субъективный подход к подбору кадров. Ранее обновление кадрового состава государственного аппарата осуществлялось без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». Отбор кадров в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как необязательный фактор.

В настоящее время направлением кадровой стратегии при подборе кадров на государственную и муниципальную службу является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы.

---