Файл: Психология в управлении персоналом (ПОНЯТИЕ И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ).pdf

Подробно свою теорию у. Оучи в 1981 году изложил в своей первой книге под названием «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов»). В этой книге Оучи в подробностях описал все проведенные им исследования и показал, какие области из японского стиля управления стоит перенять американским предпринимателям.  Оучи считал, что успех японцев базируется не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению людьми, на корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и принятии решений на основе консенсуса.

Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур, создать одну, наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

У. Оучи описал в своих исследованиях организацию, культура которой складывается по типу «Z». Эта модель, в сущности, является попыткой сблизить в рамках одной организации два разных типа национальных культур: американскую и японскую. Подобное сближение в практике ведения бизнеса в Америке показывает рождение эффективного варианта организационной культуры.

Исследование Оучи базируется на сравнительном анализе семи переменных, входящих в состав организационной культуры: обязательства организации по отношению к работникам; система оценок выполненной работы; планирование карьеры; система контроля; система принятия решений; уровень ответственности работников; интерес к человеку.

Таблица 2 Общий вид организации типа «Z»

Культурные перемены	Состояние культуры в японских компаниях	Состояние культуры в американских компаниях типа «Z»	Состояние культуры в типичных американских компаниях
Наем работников	Пожизненный	На долгое время	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и быстрое	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециализированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

---

Показатели культуры в организации типа «Z».

1.Наем работников.

Из теории Оучи видно, что все типы организаций хотят поддерживать текучесть кадров на низком уровне. Но каждый тип организации пытается добиться этого разными путями. В японских компаниях сотрудники нанимаются на работу пожизненно. Положительный аспект подобной системы найма - это отсутствие практики по увольнению работников во время кризиса. Но в повседневной практике видно, что длительность контрактов бывает сильно короче, чем пожизненный срок. Это случается из-за отсутствия гарантий продвижения по карьерной лестнице даже для человека, который проработал в организации всю жизнь.

В американских компаниях работников нанимают на короткий срок (1-2 года), при этом большинство работников продлевают свои контракты на более длительное время. По модели Оучи предлагается осуществлять наем работников на долгий срок, таким образом выбирается среднее между пожизненным и краткосрочным контрактом.

2.Система оценок проделанной работы.

В каждом типе компаний также принят разный стиль оценивания. В японских организациях есть строгая иерархия по рангам. Каждый ранг работников имеет свой уровень зарплаты, а чтобы продвинуться по карьерной лестнице необходимо строго соответствовать определенным стандартам качества работы. В американских компаниях ценится резкий подъем, базирующийся на совокупности многих количественных показателей работы. В модели Оучи предлагается объединить подходы: продвижение, основанное на качестве работы и скорости подъема из американской системы.

3.Ответственность работников.

Хотя в модели Оучи решения принимаются коллективно, ответственность за решения лежит на индивидуумах. Совмещение этих принципов возможно, если решающее слово остается за руководителем, так, чтобы не пострадала индивидуальность работников.

4. Карьерный рост.

В Америке и Японии количество функций, которые выполняют менеджеры, сильно отличается. В японских компаниях нет строгого разграничения спектра обязанностей. Таким образом, каждый работник приобретает навыки в разных сферах, становится многопрофильным работником. В американских компаниях распределение обязанностей строго иерархичное и структурное. Каждый работник отвечает за свой спектр деятельности, отчитывается своему руководству. Модель Оучи предлагает расширить строгие американские рамки обязанностей добавлением от трех до пяти новых функций.

5. Система контроля.

---

В японских компаниях осуществляется нерегламентированный и неформальный контроль. Отчеты предоставляются по мере необходимости. В американских компаниях есть строгая система отчетности, поэтому процесс передачи информации от низших ступеней высшим замедляется и усложняется. Оучи предлагает оставить японский тип контроля в организации.

6. Интерес к личности.

В американских компаниях руководители не вдаются в подробности личной жизни работников. В японских компаниях все наоборот. Это помогает сплотить коллектив, сделать процесс управления более комфортным для всех участников. Оучи придерживается японской модели.

7. Принятие решений.

В американских компаниях управление направлено на личные ценности. Решения принимаются в индивидуальном порядке, мнение большинства не учитывается. В японских компаниях решения принимаются коллективно или группой ответственных работников. Оучи также придерживается японской модели принятия решений.

2.2 ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ Д. МАКГРЕГОРА

Важным этапом в развитии управленческой теории следует признать появление в 70-е годы прошлого столетия направления, известного как «организационный гуманизм» (фундаментальные работы А. Маслоу, а также «теория Х» и «теория У» Д. МакГрегора, гипотеза Ф. Герцберга и др.). Следующим шагом в этом направлении стала концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), согласно которой «человек в системе управления рассматривается не только как фактор производства и средство достижения цели, но и как цель» [18, с. 48].

Для современной практики управления человеческими ресурсами принципиальное значение имеют две модели – модель соответствия Мичиганской школы и модель Гарвардской школы. Согласно первой из них, системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Вторая модель исходит из того, что, во-первых, большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособных стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена и, во-вторых, работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х». Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем. Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства.

---

МакГрегор назвал их теорией «Y». Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя:

- задания, поручаемые сотруднику;

-качество исполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, которые имеются для выполнения задания;

- коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

- инструкции, которые получены сотрудником;

- убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

- размер вознаграждения за выполненную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью [18].

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

МакГрегор также представил модель мотивации через потребности.

Модель мотивации через потребности определяется учеными и исследователями как последовательность определенных шагов:

1.Возникновение потребности. Потребность появляется когда, человек начинает ощущать, что ему не хватает чего-либо. Она проявляется в конкретное время и "требует" от человека, чтобы он искал возможности и предпринимал какие-либо шаги для устранения ее. Потребности могут быть разными: физиологическими, психологическими, социальными.

2.Поиск пути устранения потребности. Поскольку потребность возникла и для человека создает проблемы, то он начинает поиск возможностей ее устранения, удовлетворения, подавления. Появляется необходимость что-то делать, предпринимать.

3.Определение направления действия. Человек производит фиксацию того, что и какими средствами ему следует сделать, чего добиться и получить для устранения потребности. На этой стадии производится увязка таких вопросов, как: что мне нужно получить, чтобы потребность устранить; что мне нужно сделать, чтобы получить желаемое; в какой степени я смогу добиться желаемого; насколько то, что я смогу получить, сможет устранить потребности?

---

4.Осуществление действий. На данной стадии человеком затрачиваются усилия для того, чтобы предпринять действия, в конечном счете, которые, должны ему предоставить возможность получения чего-либо, чтобы потребность устранить. Поскольку процесс работы оказывает на мотивацию обратное влияние, то на данной стадии может осуществляться корректировка целей.

5.Получение вознаграждения за выполнение действий. Проделав некоторую работу, человек или непосредственно получает то, что он можно использовать для устранения потребностей, или то, что он может на желаемый объект обменять. На этой стадии уясняется то, насколько выполнение действий дало желаемые результаты, а в зависимости от этого мотивация к действию либо ослабляется, либо сохраняется, либо усиливается.

6.Устранение потребности. В зависимости от уровня снятия напряжения, инициируемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабления или усиления мотивации к деятельности, человек до возникновения новой потребности или прекращает деятельность, или продолжает поиски возможностей по устранению потребности.
Физиологическая теория мотивации.

Изучение физиологических мотиваций, таких как чувство голода, потребления кислорода, жажды, половой потребности, физиологических отправлений, объясняет механизм появления и развития физиологических инстинктов или потребностей. Теория биологических побуждений или теория импульсов использует понятие гомеостаза, представляющего собой состояние равновесия, когда организм никаких потребностей не испытывает.
Когда данное равновесие нарушается, к примеру, не удовлетворена какая-либо потребность в жидкости, возникает умножение мотиваций.

По мере нарастания чувства жажды, мотивация эта усиливается и во многом начинает определять человеческое поведение, которое становится некоторой формой активности и поиска для удовлетворения возникшей потребности. Наконец, когда, данная мотивация реализуется и человек разыскивает источник воды, утоляется чувство жажды – мотивация начинает снижение до тех пор, пока полностью не будет удовлетворена потребность в питье, и организм не возвратится снова в равновесное состояние. Данная теория является достаточно элементарной, она объясняет только в некоторой степени человеческое поведение, как правило, инстинктивное, и то с явными ограничениями. К примеру, как у сытого человека возникает потребность в пище (переедание), когда, казалось бы, исчерпаны уже все возможности удовлетворить голод. Или случаи, когда человек употребляет чрезвычайно большое количество воды.

---