Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Основные этапы и методы построения и развития команд).pdf

     Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса.

     Конкретные  цели ООО «Серовэнергосервис» такие:

• достижение прибыли ;
• завоевание стабильного положения на рынке;
• увеличение финансовых ресурсов;
• оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);

2.2. Опыт создания команды в ООО «Серовэнергосервис»

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции.
Факторы, определяющие роли в команде:
·          непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
·          взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
·          "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
·          процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Таким образом наиболее важным является процесс распределения ролей.
В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;
Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;
Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.
Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.
В чем заключается отличие команды от обычной группы? В первую очередь тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и необходимый ему набор качеств, а именно:
1. Задачи, цели и подходы к их достижению должны являться значимыми и своевременными. Из нескольких целей одна всегда должна являться приоритетной. При этом каждый член команды должен знать все цели, осознавая собственную роль на пути к ним.
2. Вопреки тому, что руководитель, как и остальные члены команды, вносит в ее работу собственный вклад, в то же время он обязан периодически рассматривать ее деятельность с точки зрения постороннего. При этом остальные сотрудники должны ощущать это внимание, осознавать, что руководитель проводит оценку общей работы и при необходимости может подкорректировать ее направление. Такой подход способствует развитию персонала.
3. Активность руководителя заразительна для остальных членов команды. Любая проблема, какой бы незначительной она не казалась, должна быть вынесена на суд команды. Время, затраченное на ее решение, зависит от степени важности. При решении второстепенного вопроса важно быстро получить отклик от участников и быстро принять общее решение. Лучше всего, если проблема решается с выходом на основную цель команды.
4. Руководитель обязан строить приверженность единой цели и доверие в команде и отслеживать способности своих подчиненных. Команде необходимы люди с разными навыками. Для того чтобы они проявились, человека надо вывести из «зоны комфорта» для постоянного повышения уровня знаний в «зоне обучения». Здесь важно не перестараться, иначе можно загнать человека в «зону страха». В отличие от нее «зона обучения» вынуждает людей ощущать себя слегка дискомфортно и прилагать некоторые усилия для обучения навыкам, соответствующим данной ситуации.
5. Руководитель обязан работать с внешними агентами. У любой команды есть внешнее окружение, которое, как правило, состоит из сотрудников той же компании, которые не попали в команду.
6. Руководитель создает для команды возможности. У команды и у каждого ее члена должен быть набор определенных возможностей и возможность реализовать собственные способности и амбиции, поэтому лидер должен не брать на себя основную часть работы и возможностей, а разделить полномочия в целях развития команды.
Однако в процессе анализа опыта создания команды в ООО «Серовэнергосервис» было выявлено ряд проблем.
Достаточно часто команды представляют как необходимую для объединения профессио­нальных знаний, однако на практике эта теория часто терпит поражение. В ООО «Серовэнергосервис» основным негативным моментом явилось то, что команда работает не как единое целое, а скорее всего как искусственное объединение, в котором взаимодействие участников носит поверхностный характер. Основными признаками такой команды является разногласия по поводу того, какие направления должны быть определяющими при планировании услуги, конфронтация по поводу не учтенной ответственности, диском­форт, который возникает при включении членов семьи и потребителей в качестве консуль­тантов при планировании и контроле. 
Еще одним установленным в процессе исследования фактором , который препятствует нормальному функционированию и росту коман­ды ООО «Серовэнергосервис» ,стал неадекватный уровень участия профессионалов в достижении целей; рекомен­дации, которые не соответствуют имеющимся у клиентов ресурсам и не соответствуют ре­альной обстановке и жизненному стилю клиента/семьи; отсутствие полновесных дискуссий по поводу потребностей и ожидаемого конечного результата; недостаточная готовность организации к построению команды. Сюда же до­бавляется опасение за то, что численность штата может превышать потребности данной тер­ритории, на которой действует команда, а также боязнь иметь неоптимальный результат при принятии решения.
Решение проблем — это важная часть роли управленца.
Первой и самой главной проблемой в ООО «Серовэнергосервис» на мой взгляд является отсутствие в команде доверия друг к другу. В этом случае между членами команды начинают появляться недосказанность, люди нехотят признаться друг другу в собственных ошибках. Именно поэтому все события, связанные с построением команды, направлены на то, чтобы дать сотрудникам возможность нормального человеческого общения, которое не может возникнуть во время их работы.
Второй большой проблемой является боязнь конфликта. Без доверия между людьми нельзя будет добиться результативной работы даже в таком простом виде деятельности, как мозговой штурм. Последствиями такой проблемы может быть следующее: задавленный конфликт увеличит вероятность возникновения борьбы; увеличится процент нерациональности принятия решений, так как команда не сможет полностью использовать весь потенциал её членов.
Третьей выявленной проблемой является отсутствие обязательств. При принятии любого решения человек будет оспаривать свое решение с остальными. Боясь начать конфликт и не доверяя своему напарнику по команде, этот человек не настаивает на своем мнении, решение принимается без должного учета его мнения, и в итоге человек в душе не поддерживает принятое решение, так как по его мнению не было учтено мнение других.
Избегание ответственности вытекает из третьей проблемы. Если нет четкого плана действий, то половина членов команды будут работать спустя рукава. Следственно, будет падать результативности работы всей команды.
И заключительной проблемой является отсутствие внимания к результатам работы. Если между членами команды отсутствует четкая ответственность за возложенные обязательства, то постепенно получается так, что эгоизм и желание выделиться у людей становятся более важными, чем коллективный результат. В итоге бизнес начинает страдать и команда распадается.
Задача руководителя ООО «Серовэнергосервис» является найти решение данных проблем до того, как они начнут проявлять себя в большей степени.
 

Глава 3. Совершенствование методов создания эффективных команд на предприятии.             

3.1.Типичные проблемы функционирования команд

Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

За счет сбора и обобщения тех затруднений, которые наиболее часто встречаются в практике и были выявлены при анализе построения команды в ООО «Серовэнергосервис» можно вывести список типичных командных проблем:  

• Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности; 
• Отсутствие навыков и/или значимости заимствования позиции (роли) другого; 
• Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики; 
• Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач; 
• Неограниченное господство и произвол лидера; 
• Отсутствие творчества при решении проблем; 
• Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании; 
• Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе;
• Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры; 
• Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами; 
• Неэффективное использование групповых ресурсов; 
• Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании; 
• Несовершенство организационно-управленческих форм команды; 
• Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности

Предпосылки формирования современных управленческих команд обусловлены теми преимуществами, которые создаются от совместных согласованных действий людей. Если наличие команды для игры в футбол, волейбол или для решения трудной инженерной задачи является очевидным, то для умелого управления организацией необходимость командного подхода для многих руководителей бизнес-структур и органов государственной и муниципальной власти пока еще не признанный факт. Тем не менее, команды в управлении различными организациями создаются и многие из них добились значительных успехов.
В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. При этом стоит отметить ,что что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

3.2. Построение эффективной команды

Что заставляет руководство активных компаний уделять такому процессу, как командообразование, все больше и больше внимания?

Прежде всего, в подходе к определенным видам деятельности, например, в решении проблем. В нашей стране подавляющее большинство организаций используют административно-командный подход, когда руководитель дает задание подчиненному, ставит временные рамки, сотрудник выполняет поставленную задачу, по мере своих способностей и мотивации.

В команде же все ее члены принимают участие в том, чтобы разобраться в проблеме – определить причины возникновения и способы решения задачи. Когда решение найдено и разработана стратегия, распределяются роли и кто за что отвечает, определяются сроки исполнения. В таком подходе у сотрудника есть понимание проблемы c «самого начала» и глубокий смысл и вклад каждого в ее разрешение, это в свою очередь отражается на понимании собственных действий. При таком подходе возникает эффект, когда у каждого игрока формируется ответственность за свою часть работы, осознанность действие и причастность к общему результату.

Люди в команде способны усиливать эффект любого проекта в разы, разрабатывать, а затем реализовывать любые сценарии, им легче противостоять манипуляциям со стороны внешних контрагентов, влиять на решения партнеров.

Как и любое конкурентное преимущество, создание команды требует времени, осознанности тренировки, видения конечного результата и комплексных действий.
Эффективное функционирование команды предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того, насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажное значение имеют уже сложившееся межличностные отношения. 
Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования возможна процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создание команды. 
На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров. Потенциальных лидеров команд, как правило, отличают следующие характеристики:

• ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
• умеют вести за собой людей и работать в команде;
• чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;
• не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;
• быстро осваивают новые знания и навыки;
• не испытывают страха перед неизвестным;
• умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
• являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
• справедливо распределяют вознаграждения и премии; 
• обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

На третьем этапе необходимо провести обучение отобранных лидеров по следующим основным направлениям:

• теория командной работы,
• место и роль руководителя в команде,
• принципы и нормы командной работы,
• мотивация и стимулирование в команде.

Четвертый этап предполагает комплектование команды. Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, отбор кандидатов должен производится самим лидером или же согласовываться с ним. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:

• для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами и ценностями;
• в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;
• для повышения эффективности принимаемых командой решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями;
• команда должна состоять из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены команды имели схожие точки зрения;
• необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.

Пятый этап: обучение членов команд. Необходимо дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений, методы управления качеством. 
Шестой этап предполагает распределение ролей в команде. Этот этап скорее знакомство с ролями, поскольку люди редко сами точно знают, какие роли они способны выполнять. Путем специальных методик роли уточняются, и в команде вырабатывается определенное соглашение по поводу распределения ролей.
Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории команд позволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.
В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершенствование управления производством и, в частности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежит использование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организации труда.