Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 291
Скачиваний: 3
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Оценка результатов. Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не > располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать.
1.3 Мотивация в системе менеджмента
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике и психологии. Отечественный менталитет и, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, собственники предприятий, далеко не всегда и не везде понимают, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств, их дальнейшее наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. И все же положительные сдвиги в этой области есть. Многие вновь образующиеся компании при построении своей организации все чаще ориентируются на потребности людей. Деятельность менеджеров таких компаний обращена на человека. Очевидно, что для удовлетворения потребностей людей в самореализации и обеспечения потребности организации в развитии, нет другого варианта, кроме как построить ее нд основе системы мотивации персонала. На рисунке 1 видно, как происходит изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена. Направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации.
С точки же зрения теории управления, мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия. То есть трудовая мотивация заключается в процессе стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной для достижения целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать все силы работе, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Но что такое потребности, как определить их? Среди наиболе
распространенных стоит выделить следующие. Липсиц И.В., в учебнике по экономике для общеобразовательных учреждений, определяет потребности как «ассортимент объем благ, которые люди хотели бы получить для удовлетворения своих нужд, если эти блага были доступны бесплатно и без ограничений».
Уткин Э.А. утверждает, что «Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату» [Уткин Э.А., Т.В. Бутова Менеджмент, «ИКФ» «ЭКМОС», М. -2002,стр.125].
Отсюда - постоянное движение: необходимости, отражаясь в сознании, порождают потребности, потребности порождают мотивы преобразовать текущие условия до состояния более комфортных, реализуя те, или иные способы. То есть выявление потребностей работника, позволяет манипулировать, управлять им
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Для полной реализации перечисленных предпосылок необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда, который должен представлять собой совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за одной стадий [Основы менеджмента / Под редакцией А.А. Радугина. -М.: Центр, 1997г., стр. 98]:
- осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
- выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
- принятие решения о его реализации;
- осуществление действия;
- получение вознаграждения;
- удовлетворение потребности.
Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
На основе многочисленных и многолетних исследований было выявлено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию [Основы менеджмента / Под редакцией А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997г., стр. 76]:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой. Если первое место можно считать структурным фактором, то второе - активизирующим.
3. Представление о значимости задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности своего труда и предложение о том, как другие представляют себе твою работу и образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе усиливает мотивацию, в то время как «ничего не говорение» снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То ест: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному в течение пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Выстраивая систему мотивации, менеджерам необходимо знать и руководствоваться некоторыми базовыми вещами. В первую очередь следует помнить, что в основном деятельность людей направлена на достижение следующих целей:
- материальные блага;
- власть и слава;
- знания и творчество;
- духовное совершенствование.
Конечно, целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален.
Итак, за евой труд человек ожидает того или иного вознаграждения. Вознаграждения (мотивация) могут быть двух видов: внутреннее и внешнее. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовывать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, продуктивному труду. Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Именно внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу «с верху», то есть по прямому принуждению. Экономическая мотивация осуществляется через целый ряд денежных воздействий (зарплата, дивиденды и тому подобное). Статусная основана на изменении положения сотрудника в организации (его местом в иерархии). Статусная мотивация выражается в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета.
По общему характеру отношений между людьми мотивы поведения человека можно разделить на две категории: эгоистичные и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - на благосостояние коллектива и общества в целом. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистичных мотивов. И такой подход в большинстве практических ситуаций оправдан.
Человек трудится, исходя из своих собственных мотивов. Мотивы труда могут быть самыми разными. И различаться они могут:
- по благам;
- по потребностям;
- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные; получение материальных благ; определенные на определенную интенсивность работы.
Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Сделать это можно, применяя на практике различные формы мотивации, как материальные вознаграждения, так и нематериальные поощрения. Арсенал их поистине огромен. Выбор той или иной формы определяется содержанием работы, принципами и стилями управления в данной компании, национальными традициями и корпоративной культурой.
Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуальности. В Японии же - наоборот: преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций. Надо учесть, что соотношение мотивации по результатам труда и статусу особенно актуально для научной и творческой деятельности. Для России опыт Японии очень важен, прежде всего, как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развития их творческих способностей. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции группового метода принятия решений (а возможность принимать совместные решения, как мы помним, - сильнейший побудительный мотив!), особенно по повышению продуктивности труда.
Таким образом, можно предположить, что прогрессивные менеджеры в системах мотивации должны опираться на современные методы мотивации, ориентированные на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизм труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Достигается это различными методами.