Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 292
Скачиваний: 3
Следует отметить, что в последе время именно нематериальные вознаграждения, как наименее затратные, но достаточно эффективные выходят на первый план и становятся все более популярными в силу их актуальности. Более того, их значение с каждым годом будет расти. Мотиваторами в системе нематериальных поощрений являются и продвижение по службе и обучение, и возможность приобретения акций компании ее сотрудниками, и предоставление дополнительного свободного времени (отгулов, отпусков). Характер вознаграждения труда должен зависеть от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Например, свободное время является очень важным мотиватором, особенно для творческих людей, для семейных женщин, для совмещающих учебу и работу. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. Но нужно помнить, что в то же время в нашей стране это не всегда и не для всех благо. Так, с вводом новых календарных дней отдыха в январе уже зафиксировано увеличение алкогольной зависимости, наблюдается рост преступности.
Всем известно, что результаты деятельности предприятия существенно зависят от состава управленческой команды. Однако хороших руководителей всегда не хватает. Понимая это, генеральные директора лучших концернов организуют специальные мероприятия по подбору и подготовке персонала. Поиск одаренных людей организуется в школах, ВУЗах, подразделениях концерна. Но найти талант - это еще полдела. Надо его еще заинтересовать, привлечь на свою сторону, обучить и заставить работать на себя. Для эффективного обучения тоже необходима мотивация. Люди должны стремиться к повышению своих знаний, понимая их выгоду в будущем. Выгода от обучения персонала обоюдна и для самих работников предприятия и для компании. Достигается это следующими мерами [Денин Н. «Работник нужен предприятию, а не предприятие работнику», «Человек и труд» 2002г. №11., стр. 28-33]:
1. Создание благоприятной обстановки и условий для обучения и переобучения;
2. Поощрение за хорошие результаты;
3. Использование оценок обучения при выборе кандидатов на повышение должности;
4. Замещение вакантных должностей через конкурсный отбор;
5. Увязкой размера заработной платы с уровнем образования;
6. Использование спецдоплат за особые знания.
Значимыми и эффективными показывает себя и морально-психологические стимулы. Психология менеджмента становится фундаментом, на котором строиться здание делового успеха. Благодаря использованию психологии в менеджменте удается повысить эффективность управленческой деятельности. Среди инноваций в данной сфере - решение таких важных вопросов, как оптимизация численности коллектива, формирование команды, их функциональная структура, психологическая совместимость членов коллективам, мотивация труда, в том числе управленческой деятельности.
Немаловажную роль в системе мотивации предприятия играет корпоративная культура - система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Она своего рода «клей», скрепляющий разные части организации. Культура может быть слаборазвитой (так называемый, слабый тип) и высокоразвитой (сильный тип). Высокая (сильная) культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходи в коллективе. Какая в компании культура -осознанная или нет? Сильная или слабая? Вопросы эти далеко не праздные. Получив на них точные ответы, менеджеры смогут, во-первых, понять, адекватна ли сложившаяся корпоративная культура задачам бизнеса; во-вторых, вооружиться одним из самых эффективных и не затратных инструментов управления персоналом.
Основная примета сильной культуры - некий набор основных человеческих и бизнес-ценностей, которые осознаются и одобряются всем коллективом. В так называемой слабой культуре, напротив, представления о ценностях размыты, царит беспомощность, нет согласия между директором и руководителями отдельных подразделений, долгосрочные цели отсутствуют, выход видится в решении локальных производственных задач. В "слабокультурной" компании присутствует, как правило, не одна, а несколько разнообразных субкультур, что серьезно усложняет и удлиняет процесс ее трансформации в "сильнокультурную".
Корпоративная культура играет важную роль в жизни предприятия. Поэтому, она должна быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент призван не только соответствовать корпоративной культуре, он должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры.
Продолжая разговор о формах мотивации, нельзя упустить из виду и материальные поощрения. Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую сторону и в этой области. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая плата, ставка) и переменную (премии, надбавки). Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы используют в своей практике участие работников в распределении прибыли с учетом вклада каждого.
Любая деятельность сопряжена с различными издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил труженика. Высокая интенсивность труда способна оттолкнуть работника, если нет необходимых условий для восстановления работоспособности. И в этом случае весьма действенным мотиватором для работников может стать социальный пакет.
Социальный пакет - это дополнительные прямые и косвенные финансовые выгоды, которые сотрудник получает благодаря своему работодателю.
Достаточно сложно провести грань между материальной и нематериальной составляющей соцпакета. Принято считать, что к первым относятся бонусы и всяческие компенсации. Остальные блага считаются нематериальными, поскольку работник не может «взять их деньгами», либо они связаны с предоставлением сотруднику чувства уверенности (страховка), хорошего самочувствия (фитнес-центры).
Количество составляющего пакета ограничено только фантазией работодателя. Чаще всего подбирается из всей совокупности пакета тот или иной набор различных благ практически для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его стажа работы, профессионального статуса и должностных обязанностей. Правда, все это относится только к крупным российским фирмам.
Получается, что социальный пакет - это не столько дополнение к зарплате, сколько, прежде всего, сильнейший мотивационный стимул, который работает при умелом пользовании гораздо лучше, чем всевозможные призывы и пропаганда, а также угроза увольнения и денежные наказания.
Вымпелы и кубки лучшему сотруднику, лучшему подразделению, лучшей связке, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.
Можно рекомендовать применение безадресных стимулов, требующих инвестиций, но "работающих" на повышение качества трудовой жизни:
- Организация питания за счет компании;
- Предоставление абонементов в фитнес-центры;
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании);
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно тоже достаточно эффективны. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба);
- Обучение за счет компании. Тут следует учесть, что 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);
- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе.
Вдогонку к нематериальной стимуляции - несколько советов по вопросам целеполатания.
Чтобы стимулы к достижению целей работали, сами цели должны быть конкретными. Вместо одной глобальной цели (стать лучшими), должен быть стройный ряд конкретных целей: построить и обустроить новый офис, открыть еще один в другом регионе, вывести на рынок новый продукт и так далее.
Корректно поставленная цель должна быть достижимой, измеримой и локализованной во времени и пространстве. Это придает сотрудникам не только чувство определенности, но и ощущение психологического комфорта.
Только после того, как цели определены, имеет смысл придавать работникам ускорение - то есть мотивировать.
Применение предложенных выше подходов к улучшению уже существующей структуры мотивации персонала имеет социальную направленность, позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу руководству компании, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации в целом и каждого ее сотрудника в частности.
Для устранения подобного рода проблем мною были предложены экономические и неэкономические методы мотивации.
Для эффективного управления персоналом, по-моему мнению, необходимо воспользоваться элементами системного и функционального подходов, чтобы при этом механизм мотивации повышения эффективности труда состоял из следующих элементов: материальное стимулирование; улучшение качества рабочей силы; совершенствование организации труда; вовлечение персонала в процесс управления предприятием; неденежное стимулирование.
На рисунке №7 представлена модель поведения индивида в условиях мотивации уровнем мотивации. Предлагаю этот метод, как наиболее эффективный для управленцев среднего и высшего звеньев. Среди предлагаемых подходов можно увидеть такие современные методы, как «избегание неудач» и «мотив достижения успехов», так называемый стиль «фьюжн» или метод стимулирующего управления; рыночная система «РОСТа», чья суть в том, что ФОТ ставится в прямую зависимость от основных экономических показателей предприятия; необходимым считаю внедрение кадрового консалтинга, - своеобразного инструментария для оптимизации работы с персоналом и другие варианты.
Все вышеперечисленные мероприятия позволят в результате их применения минимизировать скрытые и явные издержки, повысить производительность труда в среднем на 30%, повысить управляемость компании, сделать работу в коллективе для сотрудников предприятия более притягательной и желанной, укрепить организационную культуру предприятия и так далее. Экономическую эффективность от предлагаемых разработок можно посмотреть на демонстрационном листе №11.
Сегодня ни одно успешное предприятие немыслимо без хорошо налаженной системы мотивации труда персонала. Но, выстраивая систему мотивации необходимо помнить, что целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален.
1.4 Формирование системы мотивации на предприятии
Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей топ-менеджеров компаний. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.
По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком (автор теории мотивации по целям), создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании) [Сухорукое С. «Социально-психологическая модель в анализе трудовой мотивации работников», «Вопросы экономики» 2004 г. №8 (стр. 92-102)].
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов. Поэтому, материальные факторы далеко не всегда могут служить единственной формой вознаграждения за труд. И все же, применение материальных и нематериальных (социальных, моральных и социально-психологических) стимулов не должно взаимоисключать друг друга. И те, и другие стимулы лучше применять в комплексе, чтобы они дополняли и обогащали другу друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.
Практика в этой области в России далека от современных требований. Многие современные фирмы сегодня испытывают серьезные затруднения экономического характера и проблема их выживаемости во многом зависит от резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из подобных резервов и является внедрение системы современной мотивации труда. А между тем, характерным для многих компаний является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Сегодня состояние трудовой мотивации в России характеризуется следующими признаками: общей трудовой пассивностью, некой значимостью общественных мотивов труда, служебного, квалифицированного и профессионального роста, определением социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям, желанием иметь высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.