Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 293
Скачиваний: 3
Чем выше уровень личностного развития человека, тем богаче его мотивационная сфера, сложнее переплетение материальных, духовных и социальных потребностей.
Условия сегодняшней жизни таковы, что на первый план выходит потребность в безопасности. Таким образом, мотивационная сфера субъекта отечественного рынка труда теряет свою иерархизированность. Неудовлетворенность базовой потребности в безопасности может повлечь за собой граничащее с патологией влечение к деньгам, символизирующим и в данном случае безопасность.
Говоря о формировании системы мотиваций на предприятии, нельзя упускать из виду и тот факт, что мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления. МакГрегор выделяет две основных модели управления: X и Y, которые исходят из следующих предпосылок.
Модель X.
1. Человек не любит работать;
2. « Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей;
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.
Модель Y.
1. Человек любит работу, самостоятельность, ответственность;
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным;
3. Следует избегать команд и приказаний.
Принципы первой модели широко использовались в развитых странах до второй половины 20 века. По мере усложнения работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творчества. Поэтому, жесткое административное руководство стало неэффективным и ему на смену пришли принципы модели Y. Хотя, в России в большинстве случаев авторитаризм по-прежнему лидирует.
Стили управления, сложившиеся на предприятиях нашей страны далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. У 61 % исследованных предприятий оказались вполне четко выраженными черты авторитарного стиля управления. У 5 % - демократического. На остальных же преобладает ситуационный стиль. Анализ показал, что интересы директоров предприятий России далеко не всегда соответствует интересам коллективов и государства. Первое лицо компании изолированно не только от своего коллектива, но и от менеджмента. Среди 17-ти качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место ставит «умение подобрать коллектив, создать свою «команду» (80,8 % опрошенных), в то время, как у российских директоров этот фактор занял последнее место (8,3 %). И такая ситуация характерна для большинства Российских предприятий.
Говоря о системе мотивации, следует отметить, что оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.
Как мы уже выяснили, система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, уделяя основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов и удачность их выбора во многом определяет процветание компании.
Тенденция последних лет такова, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств дальнейшее их наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Очень важно, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:
1. Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.
2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.
4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.
5. Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.
6. Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
- Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
- Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
- Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала.
- В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
- В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.
Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании.
- Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.
Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
По мнению многих российских аналитиков, «Ахиллесовой пятой» систем стимулирования персонала является слабая связь оплаты труда с результатами деятельности компаний: объемами производства, продаж, другими экономическими показателями. Во многих российских фирмах основная - окладная - часть составляет не менее 90% получаемой работниками зарплаты. Премии из прибыли, другие доплаты не играют какой-либо существенной стимулирующей роли.
Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. При этом вполне очевидно, что следует строить такую систему мотивации, при которой стало возможным участие работников предприятия в прибыли, побуждая работников к улучшению всей совокупности экономических показателей, от которых зависит конкурентоспособность предприятия, жестко связав таким образом, зарплату с результатами деятельности. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.
Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.
Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей, анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации.
В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников.
В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.
В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.
В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея.
Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании - это может быть необходимым.
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.