Файл: Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления.pdf

Введение

Организационная структура управления — это организация всех внутренних элементов предприятия в единую систему и установление между этими элементами устойчивых связей.

Современные структуры управления постоянно изменяются, дополняясь новыми видами. Это позволяет предприятиям выбирать структуру управления наиболее эффективно подходящую под цели на всех этапах развития организации.

Организационные структуры управления считаются самыми консервативными элементами системы управления в целом, однако в настоящее время любая организационная структура должна соответствовать требованиям рынка. Неверный выбор организационной структуры может привести к малой эффективности бизнеса, или даже привести компанию к банкротству.

Поэтому организационные структуры должны постоянно совершенствоваться в соответствии с требованиями рынка, деятельностью компании, и мировым техническим прогрессом.

В курсовой работе автором была рассмотрена классификация типов организационных структур, их эволюция, а также проанализированы организационные структуры, применяющиеся на различных современных предприятиях. Были выявлены преимущества и недостатки организационных структур и сделана попытка предположить какими должны быть организационные структуры будущего.

1. Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество^[1].

Автором курсовой работы из всего множества существующих в настоящее время типов организационных структур была выделена следующая классификация (рис.1).

ОСУ

Механистические

Органистические

Линейные, функциональные, линейно – штабные, линейно - функциональные

---

Дивизиональные

Программно- целевого типа

«Новые»: модульные, венчурные, предпринимательские, атомистические, виртуальные, сетевые.

Рисунок 1- Классификация типов ОСУ^[2]

Известно, что ранее, в первой половине ХХ века в основном применялись сначала линейные и функциональные ОСУ, которые ниже будут рассмотрены более подробно.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.2)^[3]. Для оценки результатов данных служб существуют определенные показатели. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.2 Линейная структура управления

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществами линейной ОСУ являются:

• отлаженная система взаимосвязи между подразделениями;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ответственность за те или иные процессы и результаты выражена достаточно ясно.

Однако, недостатки такой организационной структуры превышают ее достоинства и к ним относятся:

• отсутствие звеньев, которые занимались бы вопросами стратегического планирования приводит к тому, что текущие проблемы, которые появляются в процессе производства преобладают над стратегическими, что приводит, в свою очередь, к загруженности руководителей высшего звена достаточно мелкими производственными неурядицами;
• данная структура обладает малой гибкостью и плохо приспособлена к постоянно меняющейся ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• результаты работы слишком сильно зависят от личных и деловых качеств управляющих высшего звена.

---

Из всего вышеизложенного о линейной структуре управления автор делает вывод, что такая структура плохо совместима с реалиями современной жизни.

Линейно – штабная структура управления представляет из себя некое развитие линейной и включает специализированные подразделения (штабы), которые, помогая определенному руководителю выполнять соответствующие функции (прежде всего, стратегического планирования и анализа), не обладают тем не менее правами принятия каких – либо решений и руководства каким – либо нижестоящими подразделениями (Рис.3).

Рисунок 3- Линейно - штабная структура управления

Основными достоинствами этой ОСУ является более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов, а также возможность несколько разгрузить высших руководителей при помощи привлечения консультантов со стороны.

Однако стоит отметить, что данная организационная структура обладает практически теми же недостатками, что и линейная, только в несколько ослабленном виде.

Поэтому, из всего вышесказанного автор делает вывод, что линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Таким образом, с течением времени в связи с резким увеличением размеров предприятий, многопрофильностью их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стала ясна необходимость новых подходов к организации управления.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением (Рис.4).

Рисунок 4- Дивизионная структура управления

Из рисунка видим, что ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

---

Преимущества дивизионной структуры очевидны и заключаются в следующем:

• при помощи этой структуры достаточно эффективно осуществляется управление большим компаниями, в которых несколько сотен (а то и тысяч) сотрудников или филиалы которой разобщены по территориальному признаку и находятся на большой удаленности друг от друга;
• такая структура намного более гибкая и быстро реагирует на изменения внешней и внутренней среды, чем линейная и линейно- функциональная структуры;
• чем самостоятельней подразделения, тем выше их мотивация к привлечению прибыли и тем активнее они работают на пошение качества и эффективности производства;
• данная структура осуществляет более тесную связь с потребителями на местах.

Однако обладает такая структура и многими недостатками:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• высокие затраты на содержание управленческого аппарата.

Таким образом, опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ.

Таким образом, рассмотрев основные механистические структуры, существовавшие на многих предприятиях в 20 веке автор приходит к выводу, что одной из самых главных проблем данных ОСУ является проблема гибкости.

Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название органистических структур. Эти структуры управления начали развиваться примерно с 70- х годов прошлого века. Их главным свойством является способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

---

Рассмотрим некоторые из типов органистических структур более подробно.

Основой бригадной (кросс- функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами существования такой ОСУ являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят), а во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Первая разновидность называется кросс- функциональной (Рис.5) и во многом близка к матричной структуре, вторая же – собственно бригадная и довольно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 5- Кросс - функциональная организационная структура

Говоря о преимуществах бригадной (кросс – функциональной) структуре выделим следующие:

• за счет сокращения управленческого аппарата происходит повышение эффективности управления;
• зная квалификацию, компетенцию, опыт кадров происходит более гибкое использование их трудового потенциала;
• люди, работая в небольших группах, как правило, самосовершенствуются;
• методы планирования и управления применяются более эффективно;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками данной структуры управления являются:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• работу отдельных бригада бывает достаточно сложно координировать;
• высокая ответственность персонала приводит к необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

---