Файл: Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления.pdf

3. Организационные структуры компаний будущего

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.

В качестве основных направлений модификации структур управления можно назвать:

• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
• дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
• сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
• осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
• повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах»“рискового финансирования»;
• повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
• установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
• создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала^[6].

Представим укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления в виде таблицы 1.

---

Таблица 1

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления^[7]

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего
1	2	3
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной принцип орга- низации деятельности	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллек- туальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преиму- щества	Материальные и финан- совые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знание)
Организационные струк- туры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органичес- кие) структуры
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы и, прежде всего, виртуальные
Ожидания персонала	Удовлетворение насущ- ных потребностей	Качественный рост персонала
Руководство	Автократичность (сосре- доточение власти в ру- ках одного лица)	Целевая ориентация
Стиль руководства	Авторитарный (основан- ный на беспрекословном подчинении власти, дик- таторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)	Координационный, демо- кратический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на фор- мировании вокруг себя группы единомышленни- ков)
Источник власти	Должностная позиция	Знание
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производ- ственной и организацион- ной структуры управления	Замкнутые и самодос- таточные единицы	Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
	водства
Реакция на изменение окружающей среды	Реактивность	Проактивность

---

Таким образом, переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при объединении в сети могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах.

Заключение

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Структура компании в определенных рыночных условиях зависит от специфики компании, и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

 В России пока в основном применяются следующие структуры:

1) Малый бизнес - Линейная структура управления;

2) Средний бизнес - Линейно-функциональная структура управления;

3) Большие компании - Дивизионная структура управления.

В условиях быстро изменяющегося рынка и внешней среды от организаций требуется принципиально новый подход к построению и оптимизации организационных структур управления с целью удержать свое предприятие на конкурентоспособном уровне. Адаптивные организационные структуры имеют большой потенциал для развития, но до сих пор мало где используются на практике. Это связано с незрелостью рынка, кадровым недостатком квалифицированных менеджеров с современным мышлением и практическим рыночным опытом.

---