Файл: Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления.pdf

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

• целенаправленная ориентация на краткосрочные цели и проекты приводит к лучшим результатам деятельности;
• текущее управление и решение насущных проблем приводит к снижению расходов и более рациональному использованию ресурсов;
• квалификация, опыт, специальные знания и умения работников используются более гибко и эффективно;
• относительная самостоятельность (автономность) некоторых групп работников приводит к повышению умения принимать самостоятельные решения;
• контроль за отдельными задачами осуществлять значительно проще;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• вследствие двойного подчинения бывает достаточно сложно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения;
• соотношение ресурсов, выделяемых по отдельным программам и проектам требует постоянного контроля;
• к работникам в группах предъявляются высокие квалификационные требования, что зачастую приводит к необходимости их обучения в процессе производства;
• между руководителями подразделений и проектов довольно часто возникают конфликты;
• из – за удаленности сотрудников, участвующих в проекте нередки нарушения правил.

Таким образом, в первой главе курсового проекта нами были рассмотрены некоторые основные типы организационных структур управления и процесс их эволюции в соответствии с изменяющимися внешними условиями и необходимость предприятий как можно более быстро и гибко реагировать на эти условия в целях своего дальнейшего развития. Вторую главу автору хотелось бы посвятить анализу примеров ОСУ на некоторых современных предприятиях.

---

2. Организационные структуры некоторых современных предприятий

В самом начале данной главы автор хотел бы отметить, что в настоящее время на большинстве предприятий все еще в основном используются линейные, линейно – функциональные и дивизионные структуры.

Например, небольшие розничные магазины (штат составляет до 10 человек и меньше) как правило обладают линейной структурой по товарному признаку (рис. 6).

Управляющий (закупочная деятельность и установление цен)

Овощи

Гастрономия

Бакалея

Рисунок 6- линейная организационная структура розничного магазина^[4]

Иногда, небольшие розничные магазины все же имеют функциональную структуру, ориентирующуюся на 2 функции: закупочная функция; функция продаж. (рис.7).

Управляющий

Закупочные операции

Внутримагазинные операции

Рисунок 7- Функциональная структура розничного магазина

Однако, чем крупнее магазин, тем более значительный объем и разнообразие выполняемых операций. Поэтому организационная структура должна предусматривать узкое распределение обязанностей сотрудников.

Важнейшей проблемой розничных магазинов является проблема обеспечения тесной взаимосвязи между закупщиками и продавцами. Такая взаимосвязь обеспечивается посредством осуществления следующих мер:

1. улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами;

2.постоянное посещение специалистами по закупкам магазинов;

3.назначение специальных работников координаторов;

4.децентрализация закупочного процесса.

Все это подразумевает построение линейно – функциональной структуры управления (рис. 8).

Генеральный директор

Кадровая работа

Учет и контроль

Эксплуатация торгового здания, транспорта, инвентаря

Закупка товаров у поставщиков, продажа товаров потребителям

Услуги, оказываемые потребителям

Рекламная деятельность, меры по интенсификации продажи товаров

Непосредственное руководство закупкой и продажей товаров

Продавцы

Рисунок 8- Организационная структура универсального или специализированного магазина, в котором объединены функции закупки и продажи товаров (Функционально-линейная организационная структура)

---

Далее рассмотрим применение данной структуры управления на примере магазина сети универмагов Rich”s (рис. 9).

Управляющий магазином

Менеджер по персоналу

Административный директор

Директор по сбыту

Старшие менеджеры по сбыту

Менеджеры по сбыту

Продавцы

Рисунок 9- Организационная структура магазина компании Rich”s

Однако, чем крупнее становится компания, тем более медлительной, неуклюжей и трудно фокусируемой она становится. Поэтому в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизион – это бизнес-единица, у которой есть четко выраженные покупатели и конкуренты. Дивизион может иметь разные степени свободы. В простейшем варианте он может просто иметь свой отдельный план внутри общего бизнес-плана корпорации. Более самостоятельный дивизион подобен независимому предприятию, полностью отвечающему за свои расходы и прибыли.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний^[5].

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Как пример такой ОСУ можно привести издательство «ЭКСМО», которое присутствует на российском рынке с 1991 г. и с тех пор регулярно вносит коррективы в свою деятельность, поскольку отчетливо понимает, что без изменений невозможно удержать лидирующее положение на рынке. В соответствии с дивизионально – продуктовой организационной структурой каждая редакция в «ЭКСМО» является дивизионом, который, во-первых, несет ответственность за финансовые показатели и наделен для этого соответствующими полномочиями. Во-вторых, отвечает за результаты работы в закрепленном за ним сегменте, не «распыляясь» на множество жанровых направлений (рис. 10). Для формирования полноценной зоны ответственности в рамках дивизиона каждый из них наделен соответствующими компетенциями, полномочиями, знаниями, возможностями.

---

Массовое продвижение

Коропоративный PR

Группа стратегического развития

Финансы

Прочие обслуживающие функции

Редакция №… (ниша…)

Редакция 1 (ниша 1)

Маркетинг

Мерчендайзинг

Продажи по дивизиону 2

Продажи по дивизиону 1

Развлекательная литература (дивизион 1)

Профессиональная литература (дивизион 2)

Производство – при этом руководители дивизионов имеют выбор, отдать на аутсорсинг или использовать внутреннее производство

Торговый дом

Генеральный директор

Централизованный марке

тинг

Маркетинг

Редакция 1 (ниша 1)

Редакция №… (ниша…)

Рисунок 10- Схема дивизионально - продуктовой структуры в издательстве «ЭКСМО» в 2008 г.

Таким образом, как видим из рисунка 10 при данной ОСУ в структуре каждого дивизиона происходит формирование своей службы маркетинга, при этом дивизион обеспечивает формирование маржинальной прибыли и рентабельность инвестиций. Ответственность за данную задачу несет директор дивизиона, имеющий полномочия формировать бюджет и распоряжаться им, согласовывая ключевые показатели деятельности дивизиона и его сотрудников. Среди основных задач дивизионов можно выделить: планирование выпуска продукции (как новых книг, так и переизданий), определение ценовой политики на каждую единицу продукции, взаимодействие с авторами (включая проведение переговоров, финансовые взаимоотношения, заключение договоров и проч.).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

В качестве примера применения данной ОСУ рассмотрим компанию ООО «Акойл»- сеть газозаправочных станций по всей стране, а также в ближнем зарубежье.

Система управления компании «АКОЙЛ» позволяет сочетать централизованную координацию деятельности с децентрализованным управлением, в соответствии с которой на уровень регионального представительства передаются полномочия по решению текущих и ряда тактических вопросов. В Москве находится Управляющая компания, которая осуществляет управление работы холдинга в целом. В регионах находятся эксплуатирующие компании, которые эксплуатируют АГЗС и ГНС (рис.11).

---

Управляющая компания ООО «Акойл» г. Москва

ООО «Башгазпродукт» р.Башкорстан

ООО «Газэнергоресурс»

Г. Ярославль

ООО «КТЭК» г. Курск

ООО «ТЭК Ч» г. Чебоксары

ЗАО «репра Плюс» г. Тамбов

ООО «КРТК» г. Кострома

ООО «Львов Газ» г. Львов

ООО «Транс газ» г. Ростов на Дону

ООО «Итэк», г. Иваново

Рисунок 11 – Схема дивизионально – региональной структуры, применяемой в ООО «Акойл» в 2008 г.

Однако, как уже упоминалось в первой главе данной курсовой работы, дивизионные структуры обладают как достоинствами, так и довольно много имеют недостатков, таких в частности, как:

• между отделениями нередки конфликты в случаях, когда возникает дефицит ключевых ресурсов, распределяемых централизованно;
• достаточно слабые горизонтальные связи и невысока координация деятельности дивизионов;
• ресурсы используются недостаточно эффективно и неполно, так как закрепляются за конкретным подразделением;
• затраты на управленческий персонала увеличены, так как происходит дублирование в различных подразделениях одних и тех же функций, которые выполняют разные люди, что приводит также к раздуванию штата и неоправданному увеличению численности управленческого персонала;
• контроль снизу-вверх затруднен;
• профессиональное развитие специалистов подразделений является ограниченным…

По этим то причинам на фоне постоянно и очень быстро меняющегося рынка и условий существования на нем в последнее время все больше компаний рассматривают адаптивные (органистические) структуры управления.

Компания TELE 2, например, использует матричную структуру управления. В России у TELE 2 существует 11 предприятий. У каждого из этих предприятий существует ряд стандартных функций, влияющих на бизнес: финансовая, коммерческая, техническая, поддерживающая административная функция (управление рисками и безопасностью) и, характерная для всех сотовых операторов, функция абонентского обслуживания клиентов (customer operations). Эти предприятия находятся на одной горизонтальной линии, но есть еще вертикаль. На вертикали расположены те же основные функции, влияющие на бизнес, которые действуют горизонтально, но локализованные в рамках отдельной службы, то есть функции каждого предприятия подчиняются, с одной стороны, своему генеральному директору, а с другой стороны, своему функциональному директору. Естественно, есть еще исполнительный директор по России (Chief Operating Officer), которому подчиняются все генеральные директора. В результате получается, что мы имеем матричную структуру, то есть на пересечении горизонтальных функций предприятий и вертикальных функций централизованных руководителей находятся различные должности, образующие структуру подчинения. Таким образом, матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

---