Файл: Организационные структуры будущего и их характеристики.pdf

1. Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1. Организационные структуры будущего и их характеристики

Подобно тому, как субъект управления играет центральную и наиболее важную роль в любой системе, изучение этой деятельности является важной проблемой теории управления. Решение всех других управленческих усложнений и проблем, формирование адекватной общей концепции «науки управления» во многом зависит от правильного, полного понимания сущности управленческой деятельности. Изучение деятельности лидера связано с определенными трудностями.

Управленческая деятельность – это такая модель профессиональной деятельности, нестандартность которой определяется ее главной и общей задачей – важностью совместной организации деятельности других людей в направлении достижения общих целей и задач, а также опоры по принципу иерархии.

Управленческая деятельность признается интеллектуальным содержанием, так как направлена ​​на разработку, практическую реализацию и принятие управленческих решений, направленных на изменение состояния и хода социальных процессов, сознания, поведения и деятельности людей.

Она показывает социальную реальность и все, что в ней происходит, находит в ней ресурсы, средства и резервы, а также находит лучшие методы для ее улучшения и перехода на более высокий уровень.

Его основным смыслом является разработка новой характеристики управляемого процесса, что невозможно без значительных усилий. Управленческая деятельность – это система процессов управления. Процессы управления – это сфокусированные решения и действия, которые используются менеджерами в определенной последовательности и комбинации. В то же время не забывайте, что не все менеджеры занимают одинаковую должность и роль в организации.

В наши дни пока еще доминируют бюрократические (иерархические) организационные структуры, для которых характерен «приростной» тип поведения.

Последний, в целом, ориентирован на текущее развитие потенциала организации, эволюционный тип развития, постепенное внедрение инноваций и модернизацию технологий, расширение и развитие уже освоенных рынков, поэтапную интеграцию бизнес-единиц и т.д. [10, с. 58]

---

В условиях, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды и перманентными кризисами, современная постиндустриальная экономика все больше нуждается в эффективном, так сказать, «предпринимательском» типе поведения, для которого характерна стратегическая нацеленность на будущее [6, с. 76].

Уже сейчас в мире появляется все больше организаций, характеризующихся следующими чертами:

– адаптивностью и гибкостью (что выражается в постоянных изменениях, происходящих в соответствии с требованиями внешней среды)

– сетевым принципом построения организационной структуры

– глобальностью деятельности

– дебюрократизацией и децентрализацией

– матричным типом организационно-управленческой структуры

– непрерывным обучением, повышением квалификации, поощрением креативности, инициативы «снизу» и творческого подхода

– отношением к работникам как к капиталу (акцент не на «трудовых» и «человеческих» ресурсах, а на «человеческом капитале») [5, с. 33]

– повсеместным использованием новейших IT-технологий

– ставкой на конечные результаты, а также динамичный, устойчивый рост

– диверсификацией продукции (в полном соответствии с потребительскими предпочтениями)

– горизонтальной координацией и низким уровнем иерархичности

– ориентацией на долгосрочную перспективу

– преобладанием командной (групповой) деятельности

– высоким уровнем корпоративной социальной ответственности

– динамичным изменением обязанностей и функций работников (требования к квалификации последних со временем лишь возрастают)

– инновационностью и т.д. [17, с. 25]

«Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность» [11, с. 69].

Организация структуры предприятия осуществляется с учетом неизменных принципов:

– форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;

– функция управления – основа структуры (руководящий орган является вторичным);

– основные характеристики управления – централизация, специализация и интеграция;

– идентичность управленческих и производственных структур.

Организация структуры предприятия представляет собой инструмент управления, разделенный на две категории – иерархические и органические формы управления.

Организационная структура управления представляет собой сложный комплекс отношений и отношений, соответствующих организационных форм производственных и социальных процессов, которые формируются по мере развития производительных сил и производственных отношений.

---

Организационная структура управления обеспечивает условия для получения необходимого эффекта при полном использовании (загрузке) его элементов с учетом разнообразия социально-экономических интересов.

Многие типы организационных структур обусловлены широким разнообразием критериев их классификации.

Основой организационной структуры государственного управления являются органы исполнительной власти. Именно они концентрируют в себе практически всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения.

Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально.

Организационная структура производства строится по определенному методу, в зависимости от характера проблем, стоящих перед предприятием. Специалисты, как правило, советуют использовать ряд разумных методов, которые дополняют друг друга.

Он включает формулировку целей и задач, определение состава и местоположения подразделений, их ресурсную поддержку, разработку регламентирующих процедур, документов, регламентов, установление и регулирование форм, методов, процессов, которые осуществляются в системе организационного управления.

Фактически, управленческая структура предприятия – это формализованный свод всех норм и правил, в соответствии с которыми оно осуществляет всю свою деятельность [3].

Но управленческая структура – это не нечто, данное при создании предприятия, структура развивается вместе с предприятием и существенно различается на различных этапах жизненного цикла предприятия:

На этапах «младенчества» и «бурного роста» («давай-давай») формальная управленческая структура практически отсутствует, управление авторитарно.

На этапе «юности» начинается переход к профессиональному менеджменту.

На этапе «раннего расцвета» процесс управления формализуется, разрабатываются и внедряются официальные регламенты деятельности.

Требования к документации накладывает и стандарт системы менеджмента качества ГОСТ Р [2]

ИСО 9001– 2008:

4.1 Общие требования

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

4.2 Требования к документации

Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

a) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

---

b) руководство по качеству;

c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом;

d) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления ее процессов и управления ими [16, с. 36].

Примечания:

1. Там, где в настоящем стандарте встречается термин «документированная процедура», это означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

2 .Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от:

a) размера организации и вида деятельности;

b) сложности и взаимодействия процессов;

c) компетентности персонала [1].

3 Документация может быть в любой форме и на любом носителе.

Если даже не брать все требования ИСО 9000, то желательно, что бы формализованная управленческая структура предприятия включала бы в себя следующие основные документы [12, с. 47]:

– Положение о предприятии

– Схема организационной структуры (графическое изображение состава и основных взаимосвязей (иерархии) структурных подразделений предприятия) [8, с. 102].

– Положения о структурных подразделениях.

– Положения о руководителях проектов и других ведущих специалистах, наделенных существенными полномочиями.

– Регламенты основных бизнес-процессов.

– Управленческие регламенты (например, регламент внутреннего распорядка).

– Должностные инструкции руководителей и работников.

– Организационно-штатная расстановка предприятия.

– Регламент бюджетирования и система мотивации.

– Регламент управления регламентами [4].

Без формализованной документированной организационной структуры ни одно предприятие, превышающее 50-100 работников, не может эффективно проводить свою деятельность, а деятельность крупных предприятий без формализованной организационной структуры вообще немыслима.

Управленческая структура управления предусматривает взаимоотношения сотрудников компании, распределение нагрузки и делегирование полномочий. Эффективная управленческая структура предприятия – это гарантия своевременного выполнения указаний руководства и обеспечение рабочих процессов согласно регламенту компании [7, с. 58].

Управленческая структура управления персоналом предусматривает пят вариантов взаимодействия:

– управление через обоюдное согласование. Этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками. Проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства.

---

По этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников;

– прямой контроль. Суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе. При таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных;

– контроль через стандарты рабочих процессов. Способ управления персоналом, согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций [10, с. 58];

– через стандарты выпуска. Этот метод контроля и координации используется в предприятиях со сдельной оплатой труда. Фактически работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы. Выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение;

– координация через стандарты навыков и знаний. Процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников.

Управленческая структура управления организации базируется на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из списка используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам [13, с. 69].

Управленческая структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения. Виды организационных структур управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей [9, с. 47].

Различают такие типы организационных структур управления:

– линейная управленческая структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства.

Линейно-управленческая структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников [14, с. 78];

– функциональная управленческая структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах.

---