Файл: Организационные структуры будущего и их характеристики.pdf

Принцип единоначалия является важным параметром в формировании линейной структуры организации.

Центры финансовой ответственности (CFD) в этой схеме напрямую подчиняются одному руководству, через которое они связаны с директорами [16, с. 36].

Основные начальники занимаются мониторингом и контролем достоверности и четкости показателей бюджетной отчетности. Для этого созывается комитет по финансовому учету, на котором происходят изменения и общее утверждение проекта бюджета.

Все изменения вносятся руководством подразделения в соответствующий CFD, который информирует исполнителей этого проекта [12, с. 47].

В этой системе финансового учета высокая степень ответственности и требования отличных знаний и навыков управления бюджетными средствами возложены на высшее руководство.

С расширением бизнес-процессов в зависимости от типа предоставляемых продуктов и услуг задачи бюджетного управления усложняются ростом организационной иерархии [12, с. 47].

В результате успешная реализация управленческих функций в модели линейной организации характерна для малых предприятий. А ООО «Вкусвилл» таковой не является.

3.2. Рекомендаций по оптимизации организационной структуры ООО «Вкусвилл»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Вкусвилл» важно иметь правильный баланс полномочий и ответственности, четкое регулирование деятельности менеджеров и исполнителей.

Чтобы воспользоваться специализацией, нужна эффективная интеграция организации.

Для интеграции организаций, действующих в устойчивой среде и использующих технологии массового производства, методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, подходят иерархические структуры управления.

Организации, работающие в более нестабильной среде и использующие различные технологические процессы и технологии для производства отдельных продуктов, часто считают более целесообразным осуществлять интеграцию путем установления индивидуальных отношений, организации работы различных комитетов и проведения отдельных совещаний [8, с. 102].

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно помнить об общих целях организации и постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости сосредоточить свои усилия именно на общих целях.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут эффективно работать самостоятельно [17, с. 89]. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. При совершенствовании организационной структуры ООО «Вкусвилл» необходимо ориентироваться на следующие основные требования: Фокус на достижении целей.

Поскольку цели являются основными характеристиками любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это достигается путем установления прав и необходимой полноты ответственности каждого звена управления за выполнение поставленных перед ним задач, уравновешивания задач звеньев одного уровня управления с целями более высокого уровня, рационального разделения и сотрудничества труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействие.

Перспектива выражается в том, что в системе управления не должны решаться только эксплуатационные вопросы; Необходима работа по определению стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления.

Для этого необходимо предусмотреть блок перспективного стратегического управления в организационной структуре, отделив его от оперативного и текущего блока управления [8, с. 102].

Способность развиваться. Необходимость организационного развития объясняется изменениями внешних условий, возникающими дисбалансами в системе управления.

В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной воспринимать корректирующие действия. На практике это может быть достигнуто путем создания временных целевых групп (подразделений), служб развития и т. д. [10, с. 58]

Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения труда появляются подразделения, возникают разнообразные и противоречивые интересы участников процесса управления. Единой организационной структуры, одинаково эффективной для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную организационную структуру, зависящую от поставленных перед предприятием цели и стратегии ее достижения.

Для одних предприятий это может быть линейная управленческая структура (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д. [10, с. 58]

Однако есть и общие принципы, позволяющие провести оптимизацию организационной структуры практически любого предприятия [14, с. 47].

Во-первых, для эффективной работы в современных динамичных условиях управленческая структура должна иметь минимальное число уровней иерархии, определяемое из диапазона управления 7-11 непосредственно подчиненных на одного руководителя.

При этом предприятие в 100 человек может иметь всего один уровень иерархии: руководитель – отделы – сотрудники. Однако в практике встречаются и предприятия в 60 человек с тремя уровнями иерархии: руководитель – директора по направлениям – отделы – сектора – сотрудники!

Оптимизация организационной структуры такого предприятия может начинаться просто с устранения лишних уровней иерархии, даже не касаясь вопросов цели и стратегии предприятия.

Здесь уместно привести пример компании Дженерал Электрик, в которой Джек Уэлч, поставленный руководителем, снизил число уровней иерархии с 29 до 6. При этом подняв прибыль компании в 4, 5 раза [8, с. 102].

Во-вторых – это принцип единоначалия, который существует даже в матричных организационных структурах с двойным подчинением – при этом полномочия руководителей разграничиваются и не пересекаются.

К сожалению и здесь у наших предприятий не все в порядке, выход на вышестоящего руководителя «через голову» своего непосредственного и отдача руководящих указаний «через голову» нижестоящего, довольно обычная вещь[12, с. 47].

В-третьих – большинство предприятий для устойчивости выпускают не один единственный продукт, а несколько продуктов, или даже несколько видов продуктов.

Однако, при этом, не могут сказать, какую прибыль приносит каждый из продуктов, и вообще, все ли они прибыльны. На практике, проводя анализ прибыльности продуктов одного из предприятий можно обнаружить, что несколько продуктов просто убыточны, и если снять их с производства, то эффективность предприятия повысится [13, с. 47].

Причина такого положения была в том, что предприятие не имело ведущих по продуктам, отслеживающих требования потребителей к продукту, спрос на продукт, аналоги конкурентов, необходимость модернизации продукта или снятия его с производства при завершении его жизненного цикла.

И, если в организационной структуре не предусмотрены такие ведущие по продуктам (или комплексные подразделения, ведущие продукт), их следует ввести.

При этом управленческая структура предприятия оптимизируется, станет линейной продуктовой, линейно-функциональной или матричной [16, с. 36].

И четвертое – управленческая структура предприятия – это реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью подразделений, с их оптимальным взаимодействием, с их ресурсами, структура, которая охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура, которая живет и развивается [9, с. 47].

Успешная реализация проекта по оптимизации организационной структуры компании дает возможность топ-менеджменту и собственникам компании разрешить такие ключевые задачи:

– выстроить оптимальную систему управления

– наиболее эффективно распределить управленческие функции

– рациональным образом разграничить ответственность и обязанности между структурными единицами

– повысить эффективность внутренних коммуникаций

– оптимизировать численность персонала повысить общую производительность труда.

Значительную пользу может принести диагностика, которая, как правило предшествует непосредственной оптимизации. Благодаря ей можно объективно выявить наиболее острые и актуальные проблемы компании и другие узкие места ее деятельности.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части вполне квалифицированного персонала (это часто происходит вследствие неприятия новой ситуации). Кроме того, оптимизация может быть сопряжена с ростом затрат (например: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием).

Вывод:

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Следующим направлением повышения эффективности организационной структуры управления, является разработка проекта построения и функционирования системы адаптации специалистов в ООО «Вкусвилл».

Заключение

В ходе выполнения данной работы была поставлена следующая цель: изучение организационных структур управления будущего. При этом были выделены следующие основные задачи:

– рассмотреть организационные структуры будущего и их характеристики;

– изучить основные виды организационных структур будущего;

– дать общую характеристику ООО «Вкусвилл»;

– провести анализ организационной структуры;

– выявить недостатки организационной структуры ООО «Вкусвилл»;

– разработать рекомендаций по оптимизации организационной структуры ООО «Вкусвилл».

По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие основные выводы:

Организация структуры предприятия – определение состава и подчиненности работы, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия исполнителей и менеджеров.

На практике форма контроля выбирается исходя из:

– Особенности предприятия (производство, услуги, купля-продажа);

– масштаб бизнеса (малый, средний, большой) и ориентация на местный, национальный или зарубежный рынок;

– внедрены узлы автоматизации производственных и управленческих процессов;

– уровень подготовки персонала;

– для предприятий промышленного сегмента – характер производства (массовый, серийный, единичный).

Таким образом, лидеры любого уровня должны быть в состоянии «выстроить» двойную структуру своей организации: материальную и психологическую. Другими словами, задача руководителя – не только «посадить сотрудников в одну лодку», но и создать необходимые условия, чтобы они могли чувствовать себя членами этой команды.

Естественно, решение этой проблемы во многом зависит от взглядов лидера на процесс управления, от развития его, так называемого управленческого мышления, умения выстраивать отношения с подчиненными, а также от решения других управленческих вопросов.

Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. В 4ч. Ч.1 [Электронный ресурс]: федер. указ с 30.11.1994 N 51-ФЗ ред. с 07.02.2016. – Режим доступа: Консультант Плюс
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. указ с 30.12.2001 N 197-ФЗ ред. с 29.12.2015. – Порядок допуска: Эксперт Плюс
3. О сообществах с узкой ответственностью [Электронный ресурс]: федер. указ с 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. с 28.12.2015. – Порядок допуска: Эксперт Плюс
4. ГОСТ Р 51304-99. Обслуживание отдельной торговли. – Введ. 2000-01-01. – М: Книгоиздательство стереотипов, 2000. – 8с.
5. Антонов Г.Д. Организация управления проектами: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тмин. – М .: Инфра-М, 2018. – 64 с.
6. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум по программному обеспечению с открытым исходным кодом / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и соавт. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 383 с.
7. Вольфсон, B.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон – СПб .: Питер, 2019. – 208 с.
8. Гонтарева И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева Р.М. Нижний Новгород, Д.А. Новиков. – М .: КД Либроком, 2018. – 384 с.
9. Ехлаков Ю.П. Управление программным проектом. Стандарты, модели: Учебник / Ю.П. Ехлаков. – СПб .: Доу, 2019. – 244 с.
10. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академических студентов / А.Т. Зуб. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 422 с.
11. Иванов П.В. Управление проектами: Учебник / П.В. Иванов. – Rn / D: Phoenix, 2018. – 102 с.
12. Иванов П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. – RND: Phoenix, 2017. – 251 c.
13. Коул, Р. Гибкое управление проектами / Р. Коул. – СПб .: Питер, 2017. – 376 с.
14. Литау, Е.Я. Финансовый менеджмент развивающихся проектов: Учебник / Е.Я. Литау. – СПб.: Доу, 2019. – 120 с.
15. Лич, Л. О времени и в рамках бюджета: Управление проектами с использованием метода критической цепочки / Л. Лич. – М .: Альпина Паблишер, 2017. – 352 с.
16. Соснин Е.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Е.А. Соснин. – Rn / D: Phoenix, 2018. – 256 c.
17. Стиллман, Э. Гибкое управление проектами / Э. Стиллман. – СПб.: Питер, 2018. – 124 с.