Файл: Мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением.pdf

Подведя итог, можно сказать, что от руководства ПАО «САН Инбев» требуется четкое и ясное представление о том, что даже вложение денежных средств в построение более совершенной системы воздействия на мотивацию труда сотрудников компенсируется эффектом от ее внедрения. Это связано с тем, что денежное вознаграждение в виде стимула, как мы предполагаем, предпочитают лишь те люди, у которых не удовлетворены их первичные потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая перестает иметь первостепенное значение, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение материальных потребностей персонала.

То есть руководству ПАО «САН Инбев» выгодно удовлетворить или создать все внешние условия для удовлетворения материальных потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы своих работников - внутренние.

По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ПАО «САН Инбев», были выявлены следующие проблемы:

высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в системе мотивации персонала компании;

заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников: производительность труда в сопоставимом виде уменьшается, работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;

низкий уровень коммуникаций между сотрудниками, отсутствие общей сплоченности коллектива, отсутствие командного «духа», отсутствие собраний, корпоративных мероприятий, не практикуется открытый диалог с руководством.

Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ПАО «САН Инбев» предлагается осуществлять путем повышения эффективности следующих элементов корпоративной культуры: внутрикорпоративные коммуникации, сплоченность коллектива, обучение персонала.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации организация, демократический стиль руководства.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организация и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

В области совершенствования системы стимулирования предлагаем ряд рекомендаций:

совершенствование существующих методов стимулирования:

внедрение неэкономических методов стимулирования:

Для улучшения качества работы персонала предприятия можно предложить следующее:

- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

- профилактика конфликтных ситуаций;

- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.

Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста.

Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;

-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другим сотрудникам:

Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;

вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;

открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

• Выявление проблемы
• Определение степени участия сотрудника
• Разработка перечня задач (директором)
• Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
• Согласование заданий и критериев
• Распределение бюджета и сроки, и виды контроля

Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.

Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.

Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Разработка Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев»

Проект по разработке Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев» (табл. 2.4 (Приложение 2)):

Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев»:

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 2.5 (Приложение 2).

Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:

• оборот и выручка ПАО «САН Инбев»;
• затраты и прибыль предприятия;
• количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
• структура активов и пассивов, ликвидность баланса.

При внедрении в деятельность ПАО «САН Инбев» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 2.6 (Приложение 3)):

Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 2.4 (Приложение 4).

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности – 15,76 % и использование личной инициативы в работе – 11,09 %, наименее значимыми остаются прежние.

Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 2.5 (Приложение 5).

Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 2.6 (Приложение 5) (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.

Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование системы обучения персонала– 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения – (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;

- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;

- расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.;

- канцтовары – 3 тыс. руб.

Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.

Затраты на профилактику конфликтных ситуаций – 2617,92 тыс. руб., в том числе:

- разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;