Файл: Мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением.pdf

На рисунке 1.3 приведена общая схема мотивационного процесса.

Рис. 1.3. Общая схема мотивационного процесса

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД

Осуществление действий и получение результата

Новые задачи

Вознаграждение

Следовательно, мотивация труда – это «стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием»^[4].

Для формирования мотивов труда необходимо иметь определенный жизненный стандарт (набор социально определенных благ) в обществе, получить который можно только трудовым путем или с меньшими издержками, чем каким-либо иным образом.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1. Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2. Теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4. Теория двух факторов Герцберга.

Каждая из названных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Герцберга факторы, которые могут быть соотнесены с отдельными потребностями, делятся на две большие группы: мотивирующие и здоровья. Тем самым указывается на то, что не все факторы постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к росту удовлетворенности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «САН ИНБЕВ»

2.1. Характеристика системы управления в организации ПАО «САН Инбев»

ПАО «САН ИнБев» – вторая по объемам продаж пивоваренная компания в России. Компания была создана в 1999 г. и является российским подразделением лидирующего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев»^[5]. 

Также компаия компания имеет более 30-и вино-водочных магазинов и пивных терминалов и кафе (Паб «Сибирская корона»)^[6]

«САН ИнБев» владеет сетью современных пивоваренных заводов в девяти российских городах: Санкт-Петербурге, Волжском, Омске, Перми, Курске, Саранске, Иванове, Новочебоксарске и Ангарске.

Основные марки выпускаемого пива в России – BUD («Бад»), «Клинское», «Сибирская Корона», Stella Artois («Стелла Артуа»), Lowenbrau («Ловенброй»), Brahma («Брама»), Staropramen («Старопрамен»), Hoegaarden («Хугарден») «Толстяк» и «Bagbier» («Багбир»).

Миссия ПАО «САН ИнБев» – получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

Основными видами деятельности общества являются:

производство,

торговля,

торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность,

Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Президент компании

Генеральный директор

Заместитель ген.директора

Аренда

Сервис

Логистика

Технический директор

Бухгалтерия

Секретариат

Менеджеры по персоналу

АХО

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Отдел закупки

Коммерческий директор

Финансовый директор

Финансисты

Экономисты

Директора магазинов

Администраторы

Продавцы

Строительный отдел

Инженеры

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «САН Инбев»

Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями: объем хозяйственной деятельности, выручка, прибыль, фонд оплаты труда, среднесписочная численность персонала, производительность труда.

Система материального стимулирования труда в ПАО «САН Инбев» представлена заработной платой и премиальной частью.

Заработная плата фиксирована для каждой должности и отражается в трудовом договоре. Фиксированная часть заработной платы для торгового персонала очень маленькая и практически неконкурентоспособная, поэтому для мотивации персонала существует премиальная часть, которая не имеет ограничения.

Максимальный размер премии за месяц составляет 10 должностных окладов.

Для сотрудников офиса премиальная часть складывается из тех же факторов, что и для продавца. Однако для них есть еще гарантированная премия в размере трех окладов, которая выплачивается по окончании сезона (т.е. каждые полгода). К премиальной части добавляется еще и компенсационная. Компенсируют оплату проезда и питания, что также является материальным стимулированием. Так же существует доплата за выслугу лет.

Оценивая систему материального стимулирования с точки зрения соискателя, можно сказать, что она не особо эффективна. В силу низкого оклада многие соискатели просто отказываются от должности, т.к. не верят, что премии действительно будут выплачиваться. Однако в защиту компании могу утвердить, что премии действительно стабильно начисляются ежемесячно. Этому свидетельство низкая текучесть кадров. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Система нематериального стимулирования труда персонала в ПАО «САН Инбев» хорошо развита, несмотря на то, что основной упор в стимулировании делается все же на материальное вознаграждение сотрудника, а не на формирование лояльности у сотрудников компании.

Ежемесячно проводятся конкурсы. Как то:

Конкурс «Самый длинный чек»,

Конкурс «Самая высокая комплексность»,

Наградой за такие конкурсы является объявление письменной благодарности всему магазину и размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании. Так же проходят конкурсы внутри магазинов между сотрудниками. Например:

Конкурс «Лучший наставник»

В случае победы одного из сотрудников фотография победителя вешается на доску почета, которая есть в каждом магазине компании. Так же победителю вручается грамота.

С моей точки зрения компания делает многое, чтобы завоевать преданность сотрудников. Однако в силу менталитета и специфики розничных сетей о таких вещах, как лояльность персонала или преданность, говорить рано и неуместно.

Для точной оценки системы материального и нематериального стимулирования труда персонала я  протестировала персонал на предмет их отношения к действующей системе мотивации их труда. При этом весь персонал компании был разделен на 2 части: офисные сотрудники и торговый персонал (работающие в магазинах). В тесте всего 9 вопросов, 6 из них закрытых, требующих ответа «да» или «нет», 3 вопроса открытых.

По результатам теста выяснилось, что 8 из 10 опрашиваемых довольны своей заработной платой. Двое из 10 хотят повышения по карьерной лестнице и жду обучения. Сотрудники офиса, в свою очередь, данную систему нематериального стимулирования принимают очень охотно, т.к. в офисе 60-70% сотрудников работают в компании от 3 до 5 лет, что говорит от лояльности к компании. Практически все сотрудники офиса довольны своей заработной платой, однако далеко не все хотят учиться и повышать свою квалификацию. На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ПАО «САН Инбев» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Значимость мотивационных факторов для персонала ПАО «САН Инбев» (составлено автором по результатам анализа)

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 2.3 (Приложение 4).

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73 %), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45 %), уровень напряженности труда (10,3 %).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (21,34 %), уровень конфликтности в коллективе (17,4 %), общая престижность деятельности (11,21 %).

Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Остин» показан на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Итоговый мотивационный граф сотрудников ПАО «САН Инбев» (составлено автором по результатам анализа)

Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенны.

Основным назначением системы по эффективному управлению мотивацией труда или системы стимулирования является согласование интересов работника с интересами работодателя. От эффективности системы стимулирования зависит и эффективность работы предприятия в целом.

В целях руководства и ожиданиях сотрудников на предприятии существуют два основных противоречия:

пер­сонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал, понимая следующую истину: деньги не просто «платят», деньги «зарабатывают»;

руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше и повышали производительность своего труда, а сотрудники хотят, что­бы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Достижение компромисса в этих противоречиях строится через эффективную систему воздействия на мотивацию, благодаря которой обеспечивается равенство фактической и желательной для предприятия деятельности сотрудников.

Поскольку любой человек действует исходя из собственных интересов, действующие на предприятии стимулы должны их учитывать, то есть соответствовать потребностям работников. Чтобы учесть разнообразные материальные (первичные) и духовные (вторичные) потребности, система стимулирования должна применять различные материальные и нематериальные способы воздействия на мотивацию.