Файл: Мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Производительность труда в расчете на одного работника в действующих ценах составила в 2018году 1419,44 тыс. руб., по срав­нению с 2017 годом она стала меньше на 13,2%, а по отношению к 2016 году - на 5,4%.

Среднегодовой темп снижения производительности труда всех работников за исследуемый период составил 97,3%:

Тр = : • 100 = 97,3% т. е. ежегодно производительность, в среднем, падает почти на 3%.

Аналогичная тенденция характерна и для выработки сотруд­ника основного персонала.

В 2018 г. она составила 1742,05 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. меньше на 16,6%, а в сравнении с 2016 г. - на 5,4%.

За три исследуемых года выработка на одного сотрудника ос­новной категории в среднем уменьшилась на 9,1%.

Тпр = 1742,05 : 1917,22 • 100 - 100 = 9,1%

Количество сотрудников при этом увеличилось на 4 чел. или на 22,2%. Среднегодовой темп его прироста составил 8,3%:

Тпр (с) = : •100 -100 = 8,3%

Увеличение количества сотрудников связано с расширением штата основного персонала, которое произошло по причине открытия дополнительных компаний сферы услуг.

Следовательно, мы наблюдаем отрицательную ситуацию по­ложительной динамики экстенсивного фактора (количества сотрудни­ков) при отрицательном изменении интенсивного фактора - произво­дительности труда.

Рассчитаем показатель средней выработки при учете ценового фактора, т. е. в сопоставимом виде (в ценах базисного года).

На 03.02.2016 г., по данным Росстата, индекс потребительских цен на все товары и услуги в 2017 г. составлял 106,5% (или 1,065), в 2018 г. повысился до 111,4% (или 1,114).

Для этого выработку в действующих ценах разделим на ин­декс потребительских цен соответствующего года:

-В СЦ 2017 = 1635,57:1,065 = 1535,75 тыс. руб.;

• В СЦ 2018 = 1419,44:1,114 = 1274,18 тыс. руб.;

Т. е, если бы уровень цен в среднем на все группы товаров не повысился на 6,5% в 2017 г., в сравнении с 2016г., выработка на одного работника предпринимателя составила 1535,75 тыс. руб.

Значит, под влиянием ценового фактора в 2017 г. по сравне­нию с 2016 г. производительность труда работников увеличилась по­чти на 100 тыс. руб. (1635,57 - 1535,75 = 99,82).

Если бы в 2018 г. по сравнению с2017 г. цены на потребитель­ские товары не увеличились на 11,4%, то выработка составила бы 1274,18 тыс. руб., т. е. ее прирост за счет уровня цен составил 145,26 тыс. руб. (1419,44 - 1274,18).

Произведем расчет выработки на одного работника отчетного года в ценах базисного года, т. е. производительность труда 2018 г. в ценах 2016 г.

C этой целью рассчитаем сводный индекс потребительских цен, перемножив между собой индексы за 2017 и 2018 года. Получим сводный индекс в значении 1,18641 (1,065 • 1,114), соответственно, за три последних года уровень цен вырос на 18,6%.

---

Следовательно, выработка 2018 г. в ценах 2016 г. составляет 1196,83 тыс. руб. (1419,44: 1,186).

Прирост выработки посредством ценового фактора составляет 222,61 тыс. руб. (1419,83 - 1196,83).

Уменьшение значения выработки за счет сокращения физиче­ской массы реализованных товаров и услуг составит 303,6 тыс. руб. (1196,83 - 1500,43).

В конечном итоге выработка за исследуемый период сократи­лась на 80,99 тыс. руб. (1419,83 - 1500,43 или (222,6 + (-303,6)).

Данные расчеты показывают, что за исследуемый период (2016-2018 гг.) ценовой фактор оказывает все большее влияние на производительность труда сотрудников, что оценивается отрицатель­но.

Такую же тенденцию можно наблюдать также в отношении производительности труда сотрудников основной категории.

Выработка на одного сотрудника основного персонала в ценах 2016 г. в 2018 г. составляет 1468,84 тыс. руб. (1742,05:1,186).

Следовательно, прирост выработки за счет ценового фактора за 2016-2018 гг. составит почти 273,21 тыс. руб. (1742,05 - 1468,84 = 273,21). Из-за сокращения массы проданных товаров и услуг она со­кратилась на 365,22 тыс. руб. (1468,84 - 1917,22 = -365,22).

Совокупное влияние факторов на среднюю выработку основ­ного персонала составит ее уменьшение в сумме 175,17 тыс. руб. (1742,05 - 1917,22 или ((273,21 +(-365,22)).

Итак, проведенные нами расчеты показывают, что результа­тивность труда сотрудников исследуемой компании ежегодно снижа­ется, что отрицательно характеризует деятельность компании «Во­сток».

Произведем расчеты влияния изменений количества сотруд­ников и их средней выработки на выручку организации.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка компании увеличилась на 3108 тыс. руб., а количество сотрудников при этом не изменилась. Следовательно, прирост объема деятельности ООО «Восток» произошел вследствие повышения средней выработки в расчете на одного сотрудника. Что в целом можно оценить положительно.

По сравнению с 2017 г. в 2018г. выручка компании возросла на 710 тыс. руб., в том числе за счет:

• • расширения штата персонала она увеличилась на 6542, 28 тыс. руб. ((27 - 23) • 1635,57) = 6542,28);
  • сокращения среднегодовой выработки она уменьшилась на 5835,51 тыс. руб.((1419,44 - 1635,57) -27) = -5835,51).

Следовательно, предполагаемый прирост выручки за счет уве­личения количества работников в компании был «компенсирован» сокращением производительности труда сотрудников, что характери­зуют работу компании отрицательно.

Фонд заработной платы в 2016 году составил 2008 тыс. руб., среднемесячная заработная плата на одного работника - 7275,36 тыс. (2008 тыс. руб. : 23 чел. : 12 мес.). В 2017 году всего расходы на оплату труда составили 2342 тыс. руб., в среднем по 8485,51 руб. в месяц на каждого работника (2342 тыс. руб. : 23 : 12). К 2018 году данный пока­затель составил 8978,4 руб. (2909 тыс. руб.:27: 12).

---

Темп прироста фонда заработной платы составляет24,2% в 2018 г. по отношению к 2017 г., против темпа прироста выручки ана­логичного периода - 5,8%.

В 2017 г. темп прироста фонда заработной платы составил 16,6% (2342 : 2008 • 100-100), а темп прироста выручки - 9% (3768 : 3450 -100 - 100).

Следовательно, можно выделить, что в 2016-2018гг. темпы ро­ста фонда заработной платы превышают темпы роста выручки в ООО «Восток».

В результате можно сказать, что наметилась отрицательная тенденция превышения темпов роста расходов над доходами (в частности, расходов на оплату труда). Что оценивается негативно, поскольку свидетельствует о снижении экономической отдачи затраченных средств в виде выплаченной заработной платы.

2.3 Основные направления оценки системы материального стимулирования в организации

Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники удовлетворены действующей системой стимулирования, в компании было проведено анкетирование сотрудников по специально разработанной анкете.

Анкета состояла из нескольких тематических блоков, изучаю­щих:

• мотивационную структуру;
• условия работы;
• управление карьерой и реализацией;
• оплату труда;
• социальные льготы;
• нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - исследование мотивации со­трудников ООО«Восток» и способов их стимулирования.

Опрос был проведен среди15 человека, из которых: 6 - масте­ра салонов красоты;5- продавцы; 4- вспомогательный персонал.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 13% опро­шенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала работой в ООО «Восток»

Из 15опрошенных сотрудников:

59% опрошенных- удовлетворены характером своей работы;

35% - частично удовлетворены,

3% - не удовлетворены,

и затрудни­лись ответить- 3%.

• для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным спо­собностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;
• режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены;
• санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились отве­тить;
• возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетво­рены, 22% - затруднились ответить;
• возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить;
• 51%опрошенныхчастично удовлетворены размером заработ­ка, 38% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;
• отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;
• отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

---

Группу стабильных и удовлетворенных работников составили 57% числа всех опрошенных. Удовлетворенных, но в то же время находящихся в поиске другой работы в настоящее время - 30%.

Группа мобильных сотрудников, которые испытывают неудо­влетворенность своей деятельностью в компании и ведущих активный поиск новой работы, составила 13% от числа сотрудников, проходя­щих опрос (рис. 3).

Рисунок 3. Удовлетворенность сотрудников

ООО «Восток» своей деятельностью

64% из числа опрошенных сотрудников считают, что их про­фессиональные знания и навыки, а также возложенные на них полно­мочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Наиболее популярными ответами на вопрос «Назовите пять наиболее значимых для вас характеристик работы» были:

• размер заработной платы (56%);
• благоприятный психологический климат в коллективе (47%);
• благоприятные условия труда (31%);
• карьерный рост (29%).

На вопрос«Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% из числа опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос: Какие социальные блага со стороны организации для вас необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев.

На вопрос «Существуют ли в вашей компании формы нематериального поощрения?» 82% из опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос: «Какие виды нематериального поощрения со стороны компании для вас необходимы?» большинство опрошенных (29%) выделили устную благодарность». Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая в ООО «Во­сток» не совершенна.

Помимо анкетирования было также проведено интервью с ди­ректором и персоналом компании. На основе информации, полученной в ходе анализа документации организации, проведенного анкетирова­ния и интервью с персоналом и директором, были выявлены некото­рые проблемные зоны в исследуемой компании, которые требуют безотлагательное вмешательства руководства, а именно:

• 1. Показатели неудовлетворенности сотрудников, как по матери­альному, так и нематериальному стимулированию труда при­мерно одинаковы;
  2. Система коммуникаций, принятая в компании, малоэффектив­на, вследствие чего между работниками нередко возникают конфликтные ситуации;
  3. Не предусмотрена практика планирования карьеры персонала;
  4. Плохо сформирована организационная культура, не преду­смотрены мероприятия по ее развитию.

---

Обобщая вышесказанное, мы можно сказать, что в компании используются некоторые из способов материального стимулирования. Действующая система стимулирования в ООО «Восток» не совершенна. И данная проблема безотлагательно требуют разработки системы мер, направ­ленных на ее устранение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная цель создания и функционирования системы стиму­лирования- гарантированное выполнение целей организации посред­ством привлечения и сохранения высококвалифицированных специа­листов, с помощью эффективной и стабильной мотивации, которая формируется путем всестороннего стимулирования сотрудников ком­пании. Это значит, что поощрение сотрудников должно производиться в соответствии с их значимостью для организации, которая может быть измерена путем их настоящего и возможного вклада в деятель­ность этой компании.

Главная цель системы стимулирования относительно персона­ла компании может содержать следующие подцели:

• объективная оценка рабочего вклада сотрудника: уровень его заработной платы и предоставляемых ему льгот, должен справедливо отражать вклад работника в деятельность компании;
• привлечение работников в компанию: система стимулирова­ния персонала должна быть конкурентоспособной для эффективного привлечения высококвалифицированных сотрудников;
• сохранение сотрудника в организации: в том случае, когда работники не получают того уровня заработной платы и социальных гарантий на которые они рассчитывали, и которые предоставляют дру­гие компании, это неизбежно приводит к его увольнению;
• стимулирование производительности: методы стимулирова­ния, используемые в компании, должны поддерживать высокий инте­рес работника в достижении показателей, которые бы соответствовали требованиям компании;
• эффективное развитие компании: расходы организации на систему стимулирования персонала не должны быть слишком высо­кими так как это может негативно отразиться на успехе в реализации поставленных перед компанией целей. В то время как понижение уровня оплаты труда и затрат на социальный пакет, может ослабить потенциал сотрудника и компании и целом;

грамотное соотношение расходов на материальное стимули­рование и на компоненты социальной защиты: это соотношение опре­деляется, в первую очередь, финансовыми возможностями организа­ции и тем, что предлагается своим сотрудникам основными конкурен­тами

---